Presenteísmo: o que é, como identificar e quanto custa para a empresa

A planilha de ponto diz que está tudo bem. Ninguém faltou, as reuniões aconteceram, os e-mails foram respondidos. Mesmo assim, o projeto atrasou de novo, o retrabalho cresceu e a equipe parece operar no modo automático. Quando a presença está em dia e a entrega não acompanha, o nome desse descompasso costuma ser presenteísmo: o colaborador vai trabalhar, mas não está em condições de render o que renderia se estivesse bem.

Para o RH, esse é um dos problemas mais difíceis de gerir, justamente porque ele não gera nenhum alerta. O absenteísmo aparece no relatório de faltas. O presenteísmo aparece, meses depois, em metas perdidas, erros que custaram caro e pedidos de demissão que ninguém viu chegar.

A boa notícia é que o presenteísmo tem definição, causas conhecidas, formas de medição e um custo que dá para estimar. Quando a empresa trata o tema como uma questão de saúde e bem-estar, e deixa de esperar que o problema apareça sozinho nos indicadores, ela ganha a chance de agir antes que a queda de rendimento vire afastamento ou rotatividade.

Principais conclusões

• Entre pessoas com depressão, o custo médio anual de presenteísmo por pessoa no Brasil foi de US$ 5.788, um dos mais altos entre os oito países estudados. No conjunto dos países analisados, os custos de presenteísmo tendem a ser de 5 a 10 vezes maiores que os de absenteísmo, segundo o estudo de Evans-Lacko e Knapp (2016).
• Entre pessoas com depressão, o presenteísmo tende a custar mais que o absenteísmo, porque a empresa paga a jornada inteira e recebe só parte da capacidade do colaborador. Do lado de quem gere o orçamento, na média global, 72% dos líderes de RH afirmam que questões relacionadas à saúde mental já elevam os custos das organizações, de acordo com a pesquisa ROI do Bem-Estar 2026 do Wellhub.
• Uma ideia é começar pela medição. Isso inclui combinar uma pesquisa de clima com perguntas sobre saúde e carga de trabalho, acompanhar retrabalho e qualidade por equipe e dar à liderança um canal seguro para relatar o que percebe.

O que é presenteísmo?

Presenteísmo é o fenômeno de comparecer ao trabalho mesmo se sentindo doente, física ou psicologicamente, e por isso render menos do que seria possível. 

Essa é a definição que a literatura acadêmica adota desde os primeiros estudos, como mostra a revisão de Shimabuku, Mendonça e Fidelis (2017), publicada nos Cadernos de Psicologia Social do Trabalho da USP. Nela, as definições combinam a presença física no local de trabalho com algum problema de saúde que limita o desempenho.

Na prática, a definição importa porque ela muda o diagnóstico. Um profissional desmotivado e um colaborador presenteísta se parecem de longe, já que os dois entregam menos. Por perto, são situações diferentes. A desmotivação pede conversa sobre propósito, carreira e reconhecimento. O presenteísmo pede atenção à saúde e às condições de trabalho que levaram alguém a trabalhar sem estar bem. Tratar o segundo como se fosse o primeiro costuma piorar o quadro, porque cobra engajamento de alguém que precisa de recuperação.

A perda de produtividade acontece de duas formas, e a segunda é a menos visível. Na primeira, o colaborador falta e a ausência vira um número no relatório de absenteísmo. Na segunda, ele permanece no trabalho com algum problema de saúde e a queda de rendimento vira um custo que ninguém contabiliza.

Os tipos de presenteísmo mais comuns nas empresas

O presenteísmo tem uma única definição, mas aparece de formas diferentes no dia a dia. Reconhecer qual delas predomina na empresa ajuda a escolher a ação certa. 

A seguir, confira os tipos que mais aparecem na prática de gestão de pessoas:

• Presenteísmo por doença física: o profissional trabalha com gripe, dor nas costas, enxaqueca ou uma condição crônica mal controlada. A capacidade de concentração cai e o risco de erro sobe, e, em casos infecciosos, o problema se espalha para o resto da equipe.
• Presenteísmo por saúde mental: ansiedade, sintomas depressivos e estresse crônico reduzem foco, memória e tomada de decisão. É um dos tipos mais difíceis de enxergar, porque o colaborador parece bem e muitas vezes esconde o que sente por medo de julgamento.
• Presenteísmo por medo ou cultura: o colaborador até reconhece que deveria parar, mas não falta porque teme perder o emprego, sobrecarregar colegas ou ser visto como pouco comprometido. Aqui o problema está menos no profissional e mais no ambiente.
• Presenteísmodigital: no trabalho remoto e híbrido, a fronteira entre estar conectado e estar disponível se apaga. O colaborador responde mensagens doente, de madrugada ou nas férias, e a empresa perde a referência do que é jornada e do que é recuperação.

Em todos os casos, a mecânica é a mesma, com presença garantida e desempenho comprometido. Por isso, controlar frequência resolve pouco. O que faz diferença é entender por que o colaborador foi trabalhar sem condições e o que a empresa pode mudar nessa equação.

Presenteísmo x absenteísmo: quais as diferenças?

Presenteísmo e absenteísmo estão relacionados, e a confusão entre eles é comum. A diferença, porém, muda a forma de medir e de agir. Veja abaixo como cada um se manifesta e por que o RH precisa acompanhar ambos.

• Absenteísmo: é a ausência. O colaborador falta, chega atrasado ou sai antes, por motivo justificado ou não. Ele aparece no controle de ponto, tem fórmula de cálculo conhecida e entra nos indicadores mensais. Os tipos de absenteísmo variam entre faltas justificadas, injustificadas, licenças e atrasos recorrentes, e cada um pede uma leitura própria.
• Presenteísmo: é a presença sem capacidade plena. O profissional cumpre a jornada, mas entrega abaixo do que entregaria se estivesse bem de saúde. Ele não aparece em nenhum relatório automático e só se revela em sinais indiretos, como queda de qualidade, retrabalho e lentidão em tarefas simples.

Essa diferença muda o que o RH precisa acompanhar. Quem volta de uma licença sem estar recuperado, por exemplo, pode render abaixo do esperado por algum tempo, e isso não aparece no relatório de faltas. Por esse motivo, uma empresa que só acompanha faltas tende a enxergar o problema tarde demais.

Há também uma diferença de custo, e ela surpreende. No estudo de Evans-Lacko e Knapp sobre depressão no trabalho, os custos de presenteísmo tendem a ser de 5 a 10 vezes maiores que os de absenteísmo, no conjunto dos oito países analisados. Ou seja, o indicador que a empresa mede com cuidado é o menor dos dois, enquanto o que ela não mede responde pela maior parte da perda.

Comparativo: presenteísmo e absenteísmo lado a lado

Para consulta rápida, a tabela a seguir reúne as diferenças que o RH precisa ter em mente ao decidir o que medir e como agir.

Quais são as causas do presenteísmo?

O presenteísmo raramente tem uma causa única. Em geral, ele nasce da combinação entre condições de saúde, características individuais e contexto organizacional, e é sobre esse terceiro fator que a empresa tem mais influência. 

Confira cada causa e como ela afeta a capacidade de trabalhar bem.

Demandas altas com pouco controle sobre o trabalho

Uma das explicações mais utilizadas vem do Modelo Demanda-Controle, da psicologia do trabalho. Ao analisar sua relação com o presenteísmo, a revisão de Shimabuku, Mendonça e Fidelis identificou três fatores importantes: demandas de trabalho, autonomia e apoio social. Segundo o estudo, demandas elevadas estão associadas a uma maior ocorrência de presenteísmo.

Em termos práticos, isso significa que uma equipe com muito volume, prazos curtos e pouca autonomia para decidir como e quando fazer o trabalho é terreno fértil para o presenteísmo. O colaborador não falta porque sabe que a demanda vai continuar lá, maior ainda, quando voltar. Ele vai trabalhar doente porque a fila não para. Quando o apoio social da liderança e dos colegas também é fraco, falta até quem diga "vai para casa, a gente cobre".

O mesmo estudo reconhece lacunas na produção científica sobre os antecedentes do presenteísmo. Vale lembrar que a relação entre demanda e presenteísmo é bem documentada, mas o campo ainda tem muito a explicar. Para o RH, a leitura útil é que carga de trabalho e autonomia são dois fatores que a revisão da USP associa ao presenteísmo.

Saúde mental e estresse crônico

O estresse prolongado é um dos fatores que podem contribuir para o presenteísmo, e os dados mostram a dimensão do problema. Em 2019, 15% dos adultos em idade de trabalhar no mundo viviam com algum transtorno mental, segundo o Relatório Mundial de Saúde Mental da OMS de 2022, citado em um comunicado da OMS e da OIT. Anualmente, a depressão e a ansiedade são responsáveis por cerca de 12 bilhões de dias de trabalho perdidos, com um custo estimado de quase US$ 1 trilhão para a economia global.

Esses dias perdidos refletem o impacto dos problemas de saúde mental no trabalho, mas não representam diretamente o presenteísmo. Para as empresas, os dados ajudam a dimensionar um problema que nem sempre resulta em afastamento. Profissionais que convivem com sofrimento psíquico podem continuar trabalhando, mesmo com sintomas como dificuldade de concentração, cansaço persistente e irritabilidade. Essas condições podem comprometer o desempenho antes mesmo de provocar uma ausência, tornando o presenteísmo mais difícil de identificar.

O estresse prolongado pode contribuir para o desenvolvimento de burnout, que a OMS descreve como um fenômeno ocupacional ligado ao contexto de trabalho. Por isso, as condições de trabalho devem estar no centro das ações do RH para combater o presenteísmo. Fatores como clima organizacional, carga de trabalho e sofrimento psíquico estão relacionados e ajudam a explicar a queda de desempenho em equipes sob pressão constante.

Medo de faltar e cultura da presença

Em muitas empresas, a presença ainda vale mais que a entrega. Quem chega cedo e sai tarde é visto como dedicado, quem tira um dia para se recuperar é visto com desconfiança. Nesse ambiente, o colaborador aprende que faltar tem custo de reputação, e passa a trabalhar doente para proteger a própria imagem, sobretudo em períodos de reestruturação, corte de vagas ou avaliação de desempenho.

Essa cultura costuma ser reforçada sem intenção. Um gestor que responde e-mails às 23h, que elogia quem não falta nunca ou que trata a licença médica como transtorno para o time está dizendo, na prática, que a saúde vem depois do resultado. Com o tempo, a equipe internaliza a mensagem e o presenteísmo vira norma, inclusive entre quem nunca ouviu uma cobrança direta.

O ponto aqui é que o problema tem causa organizacional, e por isso a solução também precisa vir da gestão. Ajustar a mensagem da liderança, garantir que afastar-se para cuidar da saúde não gere punição velada e tornar explícito que a empresa prefere um dia de ausência a uma semana de rendimento ruim são movimentos que custam pouco e mudam o comportamento de muitos colaboradores.

Doenças físicas e condições crônicas

Nem todo presenteísmo é emocional. Dores musculoesqueléticas, enxaqueca, alergias, problemas de sono e condições crônicas como diabetes e hipertensão mal controladas reduzem a capacidade de trabalho de forma concreta, mesmo quando o profissional não se considera doente o suficiente para faltar. O resultado é um colaborador presente, com menos energia, mais lento e mais propenso a erros.

Para a empresa, esse tipo de presenteísmo costuma ser mais simples de prevenir, pois as medidas são conhecidas: acesso a cuidados preventivos, ergonomia, pausas e incentivo a hábitos saudáveis, como atividade física regular e boa qualidade do sono. A dificuldade está em garantir que essas medidas façam parte da rotina, em vez de ficarem disponíveis apenas no papel.

Trabalho remoto e a jornada que não termina

Quando demandas altas se somam a pouco controle sobre o trabalho, combinação que o Modelo Demanda-Controle associa ao presenteísmo, o trabalho remoto e híbrido pode dar ao problema uma versão nova. Sem o deslocamento e sem a saída física do escritório, o colaborador doente tende a "só dar uma olhada" no sistema, participar de uma reunião da cama e seguir respondendo mensagens. A ausência que seria registrada no presencial se transforma em presença parcial no remoto, invisível para todo mundo.

O primeiro passo é definir regras claras de desconexão e contar com líderes que tratem o atestado no remoto com a mesma seriedade que teriam no escritório. Quem está doente em casa continua doente, mesmo com a câmera ligada.

Quanto o presenteísmo custa para o negócio?

Entender o impacto financeiro do presenteísmo ajuda a mostrar por que o tema deve ser uma prioridade de gestão, além de uma preocupação com o bem-estar. Para dimensionar esse custo, é possível considerar os resultados do estudo de Evans-Lacko e Knapp e fazer uma estimativa com base nos dados da própria empresa. 

A seguir, veja como funciona cada abordagem.

O que a pesquisa mediu

Publicado na revista Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology, o estudo de Evans-Lacko e Knapp (2016) estimou os custos do absenteísmo e do presenteísmo relacionados à depressão em oito países. A análise utilizou dados da pesquisa Global IDEA, que reuniu cerca de 1.000 profissionais empregados por país, recrutados por meio de painéis online, com cotas de idade e gênero. No Brasil, o custo médio anual do presenteísmo por pessoa com depressão foi de US$ 5.788, um dos mais altos entre os países analisados, superando o valor registrado nos Estados Unidos (US$ 5.524).

Dois cuidados na leitura. O primeiro é que os valores não estão em reais correntes. O segundo é que o estudo mede o custo ligado à depressão, o que torna o número uma estimativa de piso para uma única condição, sem representar o custo total do fenômeno. Mesmo com essas ressalvas, a conclusão vale: no conjunto dos oito países, a parte invisível do problema, o presenteísmo, tende a custar de 5 a 10 vezes mais que a parte visível.

Do lado de quem gere orçamento, a percepção já acompanha a evidência. Na pesquisa ROI do Bem-Estar 2026 do Wellhub, com 1.515 líderes de RH em 10 países, 72% afirmam, na média global, que questões relacionadas à saúde mental já elevam os custos das organizações. No Brasil, 89% afirmam o mesmo.

Como estimar o custo do presenteísmo na empresa

Não existe uma fórmula oficial para calcular o custo do presenteísmo, mas é possível fazer uma estimativa com dados que o RH já acompanha. O resultado ajuda a dimensionar o impacto financeiro e embasar conversas com a diretoria, sem substituir uma análise mais aprofundada.

Custo anual estimado = número de colaboradores × custo médio diário × dias de presenteísmo por ano × perda média de capacidade

Considere uma empresa com 200 colaboradores, custo médio diário de R$ 400 por pessoa (incluindo salário e encargos), 10 dias de presenteísmo por ano e perda média de 30% da capacidade de trabalho nesses períodos. Nesse cenário hipotético, o cálculo seria:

200 × R$ 400 × 10 × 0,30 = R$ 240.000 por ano

Esse valor representa uma perda estimada de produtividade que não aparece diretamente no orçamento. Para tornar o cálculo mais preciso, o RH pode utilizar dados das pesquisas de clima e dos indicadores de retrabalho.

Também vale comparar o resultado com o cálculo do absenteísmo para ter uma visão mais completa dos custos relacionados à saúde e à produtividade da equipe.

O custo que não entra na conta

A estimativa acima captura apenas a perda direta de capacidade. O custo real inclui ainda o retrabalho de quem corrige os erros, a sobrecarga de colegas que assumem o que não foi entregue, o desgaste do clima quando o cansaço vira padrão e, no fim da cadeia, o afastamento e a rotatividade. 

As consequências do estresse no trabalho seguem exatamente essa trajetória: começam como queda de rendimento e terminam como custo de substituição. O presenteísmo é o primeiro degrau dessa escada, e costuma ser o mais barato de interromper.

Como identificar os sinais de presenteísmo na equipe

Como o presenteísmo não gera registro automático, identificá-lo depende de observação e de alguns indicadores indiretos. Os sinais aparecem em três níveis: no colaborador, na equipe e nos números.

Sinais no colaborador

Os primeiros alertas aparecem no comportamento individual e costumam ser sutis, por isso a liderança direta é quem melhor os enxerga. Entre os mais frequentes estão:

• Queda de ritmo: tarefas simples demoram mais que o normal, e o colaborador parece precisar de mais esforço para o mesmo resultado.
• Erros repetidos: esquecimentos, retrabalho e falhas de atenção em atividades que antes eram automáticas.
• Afastamento social: menos participação em reuniões, menos interação com colegas, câmera sempre desligada no remoto.
• Queixas físicas recorrentes: dor de cabeça, dores no corpo, cansaço constante e problemas de sono mencionados de passagem.
• Presença fora de hora: mensagens de madrugada, trabalho nas férias e resposta imediata mesmo em dia de atestado.

Nenhum desses sinais, isolado, confirma presenteísmo. Em conjunto e por semanas seguidas, eles merecem uma conversa cuidadosa, com foco em como o colaborador está, antes de qualquer cobrança sobre a entrega.

Sinais na equipe

Quando o presenteísmo se espalha, ele muda a dinâmica do grupo. Os colegas de quem rende menos passam a absorver trabalho extra e, com o tempo, também entram no mesmo ciclo. Alguns padrões coletivos que indicam o problema:

• Retrabalhoem alta: entregas que voltam para correção com mais frequência que o habitual.
• Prazos escorregando: atrasos sem causa aparente, mesmo com a equipe completa e sem faltas.
• Clima mais tenso: conflitos pequenos, irritação e menos colaboração espontânea.
• Silêncio nas reuniões: menos perguntas, menos ideias e menos discordância saudável.
• Heroísmo normalizado: elogios públicos a quem "veio mesmo doente", um sinal de que a cultura está recompensando o comportamento errado.

Sinais nos indicadores

Mesmo sem um indicador próprio, o presenteísmo deixa rastros nos números que a empresa já acompanha. Vale observar, por equipe e ao longo do tempo, a relação entre horas trabalhadas e entregas concluídas, a taxa de retrabalho, o volume de reclamações de clientes, o uso do plano de saúde e a evolução das respostas da pesquisa de clima sobre carga de trabalho e apoio da liderança. 

Uma equipe que trabalha mais horas e entrega menos, com clima em queda, tem um padrão clássico de presenteísmo, e esse cruzamento de dados costuma ser suficiente para justificar uma investigação mais detalhada.

Como medir o presenteísmo

Medir o presenteísmo é possível, e mais simples do que parece. A chave está em combinar um instrumento validado, que captura a percepção do colaborador, com os indicadores operacionais que a empresa já tem. 

A seguir, confira as abordagens mais usadas e como cada uma funciona em um escritório comum.

Escalas validadas de presenteísmo

A ferramenta mais conhecida é a Escala de Presenteísmo de Stanford, a SPS-6, desenvolvida por Koopman e colegas (2002) e publicada no Journal of Occupational and Environmental Medicine. São seis afirmações, respondidas numa escala de concordância, que avaliam quanto um problema de saúde afetou a capacidade de concentração e de concluir tarefas no último mês. Por ser curta, ela cabe dentro de uma pesquisa de clima ou de bem-estar sem alongá-la, e permite comparar áreas, turnos e períodos.

Um exemplo prático: a empresa inclui as seis perguntas na pesquisa semestral de clima, calcula a média por departamento e descobre que o atendimento ao cliente tem a pior pontuação. Cruzando com o volume de retrabalho e com as respostas sobre carga de trabalho, o RH ganha um ponto de partida concreto para conversar com a liderança da área, em vez de uma impressão vaga de que "o time anda cansado".

Pesquisa de clima e pesquisas de pulso

A pesquisa de clima anual continua sendo a base, mas ela chega tarde para um fenômeno que muda em semanas. Por isso, muitas empresas complementam com pesquisas de pulso, curtas e frequentes, com duas ou três perguntas enviadas a cada mês ou a cada quinzena. Algumas perguntas que funcionam bem:

• Carga: nas últimas duas semanas, com que frequência você trabalhou mesmo se sentindo doente ou esgotado?
• Controle: você sente que tem autonomia para decidir como e quando fazer o seu trabalho?
• Apoio: se precisasse se afastar um dia para cuidar da saúde, você se sentiria à vontade para dizer isso ao seu gestor?
• Recuperação: você consegue se desconectar do trabalho fora do horário?

As três primeiras perguntas espelham exatamente as dimensões do Modelo Demanda-Controle, o que facilita interpretar os resultados. Pontuações ruins em carga e controle, com apoio fraco, apontam para presenteísmo estrutural, que atinge a equipe como um todo.

Indicadores operacionais

Por fim, o presenteísmo se mede nos números do negócio. Taxa de retrabalho, erros por entrega, tempo médio para concluir tarefas padrão, reclamações de clientes e uso do plano de saúde formam um painel razoável quando lidos juntos e por equipe. O importante é acompanhar a tendência ao longo do tempo. Uma área cujo retrabalho sobe 20% em um trimestre sem mudança de processo está pedindo investigação.

Esse painel também serve para medir o efeito das ações. Se a empresa muda a política de desconexão, redistribui carga ou amplia o acesso ao cuidado, a pontuação da SPS-6 e o retrabalho são as métricas que mostram se a mudança trouxe resultado. Sem a medição antes, não há como comprovar a diferença depois.

Checklist para montar o painel de medição

Para colocar tudo em prática, use a lista a seguir como roteiro e marque cada item conforme a empresa avança.

• Incluir as seis perguntas da SPS-6 na pesquisa de clima ou de bem-estar.
• Calcular a pontuação média por departamento, turno e período para comparar áreas.
• Criar uma pesquisa de pulso curta, com duas ou três perguntas sobre carga, controle, apoio e recuperação.
• Acompanhar, por equipe, a taxa de retrabalho, os erros por entrega e o tempo médio das tarefas padrão.
• Observar reclamações de clientes e uso do plano de saúde junto com os demais indicadores.
• Cruzar horas trabalhadas com entregas concluídas para localizar equipes que fazem mais e entregam menos.
• Registrar a medição antes de qualquer ação, para comparar depois.
• Olhar a tendência ao longo do tempo, mais que o valor de um único mês.

Por onde começar a reduzir o presenteísmo na rotina do RH

Reduzir o presenteísmo exige ações em diferentes frentes, desde a flexibilização do trabalho até a oferta de benefícios integrados. O guia sobre como reduzir esse problema no trabalho apresenta essas estratégias em detalhes.

A seguir, confira quatro medidas que o RH pode adotar e os primeiros passos para colocá-las em prática:

• Carga de trabalho e autonomia: são fatores que a revisão da USP associa ao presenteísmo. Um primeiro passo possível é mapear as equipes com maior volume e menor controle sobre o próprio trabalho, e redistribuir ou repriorizar antes de qualquer outra ação. Sem isso, as demais medidas tendem a surtir pouco efeito.
• Mensagem da liderança: o presenteísmo por medo tende a diminuir quando o comportamento do gestor muda. Vale combinar com a liderança três atitudes públicas, que são tratar o atestado como normal, não elogiar colaboradores que trabalham doentes e respeitar o próprio horário de desconexão.
• Regras de desconexão: definir o que é urgência real, quando se espera resposta e o que acontece com mensagens fora do horário protege a recuperação, sobretudo no remoto. Vale começar por um acordo simples por equipe, por escrito, revisado a cada trimestre.
• Acesso ao cuidado físico e mental: ampliar as oportunidades de cuidar da saúde pode ajudar a reduzir o presenteísmo associado a problemas físicos e emocionais. Para isso, o RH pode facilitar o acesso a atividades físicas, apoio psicológico e recursos voltados à qualidade do sono e à alimentação saudável, incentivando o uso regular desses benefícios.

Dos problemas às respostas: resumo para o RH

A tabela a seguir mostra, para cada problema que alimenta o presenteísmo, como ele costuma aparecer na equipe e o que o RH pode fazer a respeito.

Nessa última frente, o desafio não está apenas em oferecer benefícios, mas também em incentivar seu uso. Programas de bem-estar com iniciativas isoladas podem dificultar a adesão, enquanto soluções que reúnem diferentes opções de cuidado em uma única plataforma facilitam o acesso e permitem atender às necessidades de cada colaborador.

O Wellhub é uma plataforma de bem-estar corporativo que amplia o acesso ao cuidado físico e mental. Com uma única assinatura, os colaboradores podem utilizar academias, estúdios e serviços de terapia, meditação, nutrição e sono. Assim, as empresas podem incentivar hábitos saudáveis e apoiar o bem-estar das equipes no dia a dia.

Esse cuidado contínuo também é importante para prevenir o agravamento de problemas de saúde física e emocional. No caso do esgotamento profissional, por exemplo, reconhecer os sintomas de burnout e agir sobre as condições de trabalho ajuda a proteger o bem-estar dos colaboradores e a combater o presenteísmo.

Perguntas frequentes sobre presenteísmo

Como prevenir o presenteísmo e promover o bem-estar no trabalho?

O presenteísmo pode passar despercebido por muito tempo, mas seus impactos na produtividade e na saúde dos colaboradores merecem atenção. Para o RH, identificar os primeiros sinais, acompanhar indicadores e agir sobre as condições de trabalho são passos importantes para evitar que o problema se agrave.

Além de revisar a carga de trabalho, ampliar a autonomia e fortalecer o apoio das lideranças, as empresas podem facilitar o acesso ao cuidado físico e emocional. Essas iniciativas ajudam a criar uma rotina mais saudável e a reduzir os fatores que contribuem para a queda de desempenho.

Com o Wellhub, sua empresa oferece aos colaboradores acesso a atividades físicas, terapia, meditação, nutrição e sono em uma única assinatura. Assim, é possível incentivar hábitos saudáveis e apoiar o bem-estar das equipes dentro e fora do trabalho.

Converse com um especialista do Wellhub para descobrir como ampliar as opções de cuidado e promover uma rotina de trabalho mais saudável.