Como líderes podem aumentar a participação em programas de bem-estar: guia completo

Aumentar a participação em programas de bem-estar virou prioridade estratégica. Mesmo assim, muitas empresas ainda enfrentam o mesmo cenário: benefícios robustos, baixa adesão e líderes frustrados com os números.

O desafio não está apenas na oferta. Está na cultura que sustenta (ou sabota) o uso desses recursos. Quando metas sufocam a agenda e o exemplo da liderança não reforça o autocuidado, o colaborador entende que performance vem antes da saúde.

Só que o mercado já mudou. Profissionais esperam apoio real ao bem-estar e associam isso à decisão de ficar ou sair da empresa. Ignorar esse movimento custa caro em engajamento, produtividade e retenção.

A boa notícia? Aumentar a participação em programas de bem-estar depende menos de campanhas isoladas e mais de ações consistentes da liderança. Comunicação clara, segurança psicológica, incentivos inteligentes e integração do cuidado à rotina transformam benefícios subutilizados em vantagem competitiva.

Eleve sua estratégia e transforme o bem-estar em um motor de performance sustentável.

O cenário atual: por que os programas tradicionais não estão funcionando?

Para resolver o problema do engajamento, primeiro precisamos olhar para o contexto em que ele acontece. Não estamos lidando apenas com cansaço, estamos diante de uma mudança estrutural nas expectativas da força de trabalho.

Segundo o Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026, do Wellhub, 90% dos colaboradores indicaram ter enfrentado sintomas de burnout no último ano. Esse dado não aponta para um pico isolado de estresse, ele mostra que a exaustão se tornou a norma.

Quando alguém está operando em modo de sobrevivência, iniciar uma nova rotina de exercícios ou buscar terapia exige uma energia que muitas vezes já foi consumida pelas demandas do trabalho. Sem um suporte claro e consistente da liderança, o benefício existe, mas não ganha tração.

Analisando o descompasso entre oferta e demanda

Existe uma desconexão crítica entre o que as empresas acreditam oferecer e o que os colaboradores realmente percebem.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 revela que apenas 17% dos colaboradores concordam plenamente que o bem-estar faz parte da cultura de suas empresas. Para a maioria, os programas ainda parecem iniciativas isoladas do RH, desconectadas da realidade diária de metas e prazos.

Ao mesmo tempo, os dados mostram que:

• 81% dos profissionais acreditam que a empresa tem responsabilidade ativa no cuidado com seu bem-estar.
• 85% afirmam que sairiam de uma organização que não prioriza esse tema.

Ou seja: a expectativa está clara. A percepção cultural, nem sempre. Para aumentar a participação em programas de bem-estar, é preciso fechar essa lacuna. O colaborador não quer apenas um aplicativo disponível. Ele quer sentir que tem permissão — e respaldo — para se cuidar.

Reconhecendo a exaustão como barreira invisível

A baixa adesão é frequentemente interpretada como falta de interesse, mas os dados indicam outro cenário. Relatórios sobre saúde mental corporativa, como os do Pacto Global da ONU no Brasil, reforçam que estresse e sobrecarga são barreiras reais. Em ambientes onde a pressão por resultados imediatos é constante, sair no horário para a academia ou bloquear a agenda para uma sessão de terapia pode ser percebido como falta de comprometimento.

É aqui que a liderança faz a diferença. O burnout não é apenas um problema individual, é um risco financeiro massivo.

O relatório State of the Global Workplace 2024 da Gallup revela um cenário crítico: o baixo engajamento e o mal-estar corporativo custam hoje US$ 8,9 trilhões à economia global — o equivalente a 9% do PIB mundial. Diante desse prejuízo insustentável, investir esforços para engajar a equipe nessas iniciativas não é tempo perdido. É proteção de receita e de capital intelectual.

Qual o real impacto da liderança no engajamento das equipes?

A figura do líder direto é o fator mais determinante na experiência do colaborador. Políticas de RH podem ser desenhadas perfeitamente no papel, mas é o gestor quem valida (ou invalida) essas práticas no dia a dia.

Se o RH envia comunicados sobre saúde mental, mas o líder envia e-mails às 22h exigindo respostas imediatas, a mensagem implícita sempre vencerá a explícita. A pergunta, então, não é apenas se a empresa oferece programas de bem-estar. É se a liderança sustenta esses programas com o próprio comportamento.

Validando o discurso através do exemplo prático

O conceito deliderar pelo exemplo nunca foi tão mensurável. Uma pesquisa da Alice, em parceria com a Opinion Box e a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, analisou especificamente a influência dos gestores na saúde corporativa no Brasil. Os resultados mostram uma correlação clara: em empresas que se importam de verdade com a saúde, 88,1% dos entrevistados concordam que seus líderes dão bons exemplos de bem-estar. Já nas empresas onde essa cultura é fraca, esse número cai para 41,3%.

Para aumentar a participação em programas de bem-estar, o líder precisa ser o “usuário zero”. Quando compartilha que vai sair para a terapia ou que bloqueou a agenda para uma caminhada, ele não está apenas cuidando de si, está emitindo uma autorização psicológica para que sua equipe faça o mesmo.

Construindo segurança psicológica para o uso dos benefícios

A segurança psicológica é o terreno onde o engajamento floresce. O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, destaca que a sustentabilidade humana depende de uma liderança que evolui de uma postura de comando e controle para uma de co-criação e empatia.

Líderes que demonstram vulnerabilidade e priorizam o bem-estar criam microculturas onde os colaboradores se sentem seguros para admitir cansaço e buscar os recursos disponíveis.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 reforça essa ideia ao mostrar que 62% dos colaboradores relatam que o apoio social e comunitário é muito ou extremamente importante para manter hábitos saudáveis a longo prazo.

Sem essa validação da liderança, o programa de bem-estar torna-se um benefício “de prateleira” — bonito no papel, mas subutilizado na prática.

Alinhando expectativas: o bem-estar como estratégia de negócio

Para que os líderes se engajem na promoção desses programas, eles precisam enxergar valor estratégico, não apenas assistencial.

O argumento financeiro é consistente. O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 mostra que 89% dos colaboradores afirmam ter melhor desempenho quando priorizam o bem-estar. 

Além disso, no relatório ROI do Bem-Estar: A Visão dos CEOs, 82% dos CEOs relatam ROI positivo em seus programas de bem-estar, e 78% afirmam que o retorno supera 50%.

Quando o bem-estar é integrado aos rituais de gestão e tratado como um KPI de sustentabilidade da equipe, ele deixa de ser uma campanha pontual e passa a ser parte da estratégia. Se essa dimensão da liderança não recebe a devida atenção, a performance pode não atingir todo o seu potencial.

Estratégias táticas de comunicação e redesenho do trabalho

Na primeira parte deste guia, analisamos o cenário atual e destacamos o papel central da liderança na consolidação de uma cultura de bem-estar. Agora, é hora de transformar essa visão em prática.

Então, como sair do discurso e colocar em prática iniciativas que realmente movam os ponteiros de adesão?

Muitas vezes, o desafio não está na falta de vontade do líder, mas na ausência de clareza sobre como agir. Para ampliar a participação em programas de bem-estar, é preciso ir além do incentivo verbal. Isso significa remover barreiras estruturais e estabelecer rituais de comunicação que tornem o cuidado parte natural da rotina.

Comunicação clara e multicanal: o antídoto para a desinformação

Um dos principais obstáculos à adesão é o desconhecimento. Em meio à enxurrada de e-mails corporativos, comunicados sobre benefícios frequentemente se perdem ou passam despercebidos.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 aponta que, para muitos colaboradores, o baixo engajamento revela falhas no planejamento da comunicação: a mensagem não chega ou não gera conexão.

Não basta comunicar uma única vez. Para engajar, a mensagem precisa ser contínua, contextualizada e presente em diferentes momentos da jornada do colaborador.

A regra da repetição e diversificação

Líderes eficazes sabem que uma única comunicação não gera mudança de comportamento.

Dados recentes confirmam essa premissa: a 2024 Global Wellbeing Diagnostic Survey da WTW aponta que melhorar a comunicação dos programas é a prioridade número um para 56% das empresas que buscam aumentar a adesão e a eficácia de suas iniciativas.

Empresas bem-sucedidos utilizam desde interações face a face até canais digitais para garantir que todos os colaboradores saibam como acessar os serviços. Se a sua equipe é diversa — operacional, administrativa ou remota — a comunicação também precisa ser.

O poder da mensagem personalizada

Para ampliar a participação em programas de bem-estar, o líder precisa conectar o benefício às necessidades individuais da equipe.

Em vez de dizer “temos um programa de assistência”, o diálogo pode ser mais direcionado: “você comentou sobre dificuldades para dormir. Nosso programa oferece apoio específico para sono. Vale a pena explorar?”.

Essa abordagem sinaliza cuidado genuíno e atenção individualizada. O Pacto Global da ONU no Brasil reforça que a escuta ativa e o diálogo aberto são fundamentais para reduzir riscos psicossociais e fortalecer ambientes de trabalho saudáveis.

Quando o líder facilita esse tipo de conversa, ele contribui para reduzir estigmas e ampliar a adesão às iniciativas de bem-estar.

Redesenho do trabalho: atacando a raiz da sobrecarga

Oferecer aulas de yoga às 18h pouco adianta se a carga de trabalho exige que a equipe permaneça online até as 20h. Para ampliar a participação em programas de bem-estar, é fundamental olhar para a própria estrutura do trabalho.

O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, destaca que as organizações precisam migrar de uma lógica centrada na extração de produtividade para uma abordagem orientada à sustentabilidade humana.

Sem ajustes estruturais, qualquer iniciativa tende a ter adesão limitada.

Flexibilidade real vs. flexibilidade teórica

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 revela que 50% dos colaboradores apontam a falta de tempo como a principal barreira para frequentar espaços de bem-estar.

Quando a flexibilidade existe apenas no discurso, o benefício tende a perder força.

Para engajar de forma consistente, é importante que líderes normalizem o bloqueio de agenda para atividades de saúde, instituam horários sem reuniões e permitam ajustes de jornada quando as entregas estiverem alinhadas.

O papel dos terceiros lugares na recuperação

Uma estratégia eficaz é incentivar o uso dos chamados terceiros lugares — academias, estúdios, parques e outros espaços dedicados ao bem-estar.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 mostra que91% dos colaboradores afirmam que frequentar esses ambientes melhora a capacidade de lidar com o estresse relacionado ao trabalho.

Validar a saída do ambiente corporativo como parte legítima da rotina, e não como exceção, contribui para reduzir o presenteísmo e fortalecer a produtividade sustentável.

Empoderando a média gestão

Em muitas organizações, a alta liderança apoia o bem-estar, mas a média gestão — pressionada por metas de curto prazo — pode se tornar um ponto de fricção na adesão.

A Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) destaca que líderes precisam ser preparados para atuar na promoção da saúde organizacional, identificando sinais de estresse e direcionando a equipe aos recursos adequados.

Treinar gestores para equilibrar metas de desempenho e sustentabilidade humana é uma medida estruturante, não apenas complementar.

Incentivos inteligentes e as novas métricas de sucesso

Já estabelecemos que cultura e liderança pelo exemplo são a base do engajamento. No entanto, mesmo em ambientes saudáveis, a inércia comportamental é uma força poderosa.

Mudar comportamentos (como começar a se exercitar, iniciar terapia ou adotar novos hábitos) exige energia inicial. E muitos colaboradores, já exaustos, não conseguem reunir essa energia sozinhos.

É aqui que entram os incentivos e a mensuração estratégica.

Para aumentar a participação em programas de bem-estar, líderes precisam compreender a ciência comportamental por trás da motivação e, ao mesmo tempo, saber demonstrar o impacto do investimento por meio de dados.

O papel dos incentivos: o empurrão necessário

Muitas empresas hesitam em oferecer recompensas financeiras ou materiais para estimular a participação, com receio de mercantilizar o cuidado. No entanto, incentivos bem estruturados podem ajudar a superar a barreira inicial da inércia, especialmente na adesão a iniciativas como avaliações de risco de saúde e exames preventivos.

O incentivo não substitui a cultura, mas pode atuar como catalisador.

Incentivos de participação vs. incentivos de resultado

Para evitar um ambiente punitivo ou discriminatório, é importante distinguir dois modelos de incentivo.

Incentivos de participação recompensam o ato de engajar-se — por exemplo, realizar um check-up anual ou aderir a um programa. Já incentivos baseados em resultados premiam metas específicas, como atingir determinado índice de IMC.

Na prática, incentivos financeiros mais robustos tendem a gerar maior adesão inicial a iniciativas como avaliações de saúde. No entanto, modelos baseados exclusivamente em resultados podem gerar resistência ou sensação de julgamento. O foco estratégico deve estar na criação de uma porta de entrada acessível, em que o colaborador se sinta apoiado por tentar, e não pressionado a atingir um padrão.

Reconhecimento social: o incentivo que vai além do dinheiro

Embora recompensas financeiras tenham impacto, o reconhecimento social tende a gerar maior conexão emocional.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 mostra que 83% dos colaboradores afirmam que seriam mais propensos a participar de iniciativas de bem-estar que incluam um componente coletivo.

Desafios em equipe, metas compartilhadas e a celebração pública de conquistas fortalecem o senso de pertencimento, um fator que sustenta comportamentos ao longo do tempo.

Quando o bem-estar se transforma em uma experiência compartilhada, a adesão deixa de ser apenas individual e passa a se consolidar como parte da cultura.

A nova matemática do sucesso: do ROI ao VOI

O que não é medido, não é gerenciado. Contudo, limitar a régua apenas ao retorno financeiro restringe a visão estratégica.

Tradicionalmente, o sucesso dos programas de bem-estar era avaliado pelo ROI (redução de custos médicos e absenteísmo). Hoje, o mercado evolui para o VOI (Value on Investment), métrica que captura o impacto intangível no capital humano.

Os dados confirmam essa mudança de foco. O relatório ROI do Bem-Estar: A Visão dos CEOs revela que para 97%dos líderes, o bem-estar impacta diretamente a produtividade, e 73% o correlacionam à retenção de talentos.

Esses números provam que o valor real transcende a economia direta: ele define a capacidade da empresa de atrair, engajar e manter suas melhores pessoas.

Adotando o conceito de Valor sobre o Investimento (VOI)

O VOI (Value on Investment) amplia a lente de análise. Ele considera não apenas a economia financeira, mas também o engajamento, a satisfação, a segurança psicológica e a performance sustentável.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 confirma essa tese: colaboradores com acesso a programas estruturados apresentam índices consistentemente superiores de bem-estar físico, mental e social — chegando a uma diferença de 21 pontos percentuais na percepção de qualidade de vida em comparação àqueles sem acesso.

Quando líderes apresentam dados que conectam essa participação à retenção e produtividade, o tema deixa de ser percebido como 'soft' e passa a ocupar espaço estratégico na agenda executiva.

O paradoxo da transparência e a confiança

A coleta de dados sobre hábitos de bem-estar exige confiança absoluta.

O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, alerta para o 'Paradoxo da Transparência': tecnologias permitem monitoramento amplo, mas o uso invasivo pode corroer a confiança.

O estudo revela que quando os trabalhadores confiam que seus dados são usados de forma responsável, a confiança na empresa aumenta em 35%. Por outro lado, se houver suspeita de que dados de saúde possam impactar avaliações de desempenho, a adesão tende a cair drasticamente.

Transparência sobre o que é medido, por que é medido e como os dados são utilizados não é apenas ética, é a condição básica para a sustentabilidade do programa.

O checklist de execução e o futuro do cuidado

Nas partes anteriores deste guia, desconstruímos o cenário de exaustão, analisamos o papel da liderança como modelo de comportamento e exploramos a lógica de incentivos e métricas. Agora, chegamos ao ponto decisivo: a execução.

Saber a teoria é importante. Mas é na prática diária que a cultura se transforma.

Para aumentar a participação em programas de bem-estar, líderes precisam de um roteiro claro que vá além das boas intenções. A seguir, apresentamos uma estrutura de ação fundamentada nos dados e insights do Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026, do Wellhub.

Checklist estratégico para lideranças: do planejamento à ação

Implementar uma cultura de bem-estar não exige uma revolução imediata. Exige consistência, escuta e co-criação. Abaixo, um roteiro de três etapas para garantir que o investimento em bem-estar se traduza em adesão e resultados reais:

1. Diagnóstico participativo e escuta ativa

Um dos erros mais comuns é assumir que você já sabe o que sua equipe precisa.

Implementar ações de forma empírica, na base da tentativa e erro, é o caminho mais rápido para o desperdício de recursos e a criação de benefícios 'fantasmas' — que existem no papel, mas ninguém usa.

Antes de lançar qualquer iniciativa, utilize pesquisas de pulso anônimas e grupos focais para entender as barreiras reais: falta de tempo? Custo? Vergonha? Desinformação?

O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, reforça essa premissa: a co-criação com os trabalhadores aumenta a relevância das iniciativas e é um fator decisivo para garantir a adesão.

2. Design de microculturas de bem-estar

Um único modelo dificilmente funcionará para todos.

A Deloitte aponta no relatório 2024 Global Human Capital Trends que organizações eficazes não impõem uma cultura monolítica, elas permitem o surgimento de 'microculturas' — alinhadas aos valores centrais, mas adaptadas à realidade de cada equipe.

Os dados comprovam o valor dessa flexibilidade: colaboradores que se conectam com a microcultura do seu time apresentam desempenho 37% superior e taxas de retenção 36% maiores.

O que engaja o time comercial pode não ser o que motiva o time de tecnologia. Por isso, dar autonomia para que gerentes adaptem a aplicação do programa não é 'perder o controle', é garantir a aderência e a relevância.

3. A regra do exemplo visível

A pesquisa Pulso RH, conduzida por Alice, Opinion Box e BP, comprova que a cultura de saúde depende diretamente do espelhamento da liderança.

Os dados mostram que 76%dos colaboradores sentem orgulho de pertencer e 74%recomendariam a empresa quando percebem que seus gestores cuidam da própria saúde.

Não basta praticar, é preciso tornar visível. Normalizar frases como "vou sair às 17h para minha aula de corrida" ou "estou bloqueando minha agenda para terapia"não é exposição desnecessária, é uma ferramenta de gestão que valida o comportamento para todo o time e institucionaliza a cultura de cuidado.

Superando a barreira do “não tenho tempo”

A objeção mais frequente à participação é a falta de tempo. O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 indica que cerca de metade dos colaboradores apontam essa como a principal barreira para frequentar espaços de bem-estar.

Sem enfrentar esse ponto de forma estrutural, qualquer incentivo tende a ter alcance limitado.

Combatendo a paranoia da produtividade

O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, descreve o fenômeno da “paranoia da produtividade”: a percepção de que estar constantemente visível é sinônimo de desempenho.

Nesse contexto, torna-se ainda mais importante que líderes reforcem que tempo dedicado à saúde não é tempo subtraído da empresa, é um investimento em performance sustentável.

Integração do bem-estar na rotina de trabalho

O bem-estar não deve ficar restrito ao pós-expediente. Reuniões caminhantes, pausas ativas coletivas ou dias com menos reuniões são formas de integrar o cuidado ao fluxo natural de trabalho.

Quando as atividades acontecem durante o expediente, a barreira do tempo tende a diminuir e o cuidado passa a ser percebido como parte legítima da rotina, não como um acréscimo à agenda.

O futuro do engajamento: personalização e tecnologia

Olhando para os próximos anos, a estratégia para ampliar a participação em programas de bem-estar passa, necessariamente, pela personalização.

Modelos padronizados tendem a perder força diante de uma força de trabalho cada vez mais diversa, com necessidades e realidades distintas.

O Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 mostra que 95% dos colaboradores reconhecem que as dimensões física, mental e social estão interligadas. Esse dado reforça a necessidade de abordagens integradas, capazes de considerar o indivíduo de forma completa.

IA e dados a favor do colaborador

Ferramentas digitais e inteligência artificial tendem a viabilizar abordagens mais preditivas e preventivas na gestão do bem-estar.

O relatório 2024 Global Human Capital Trends, da Deloitte, alerta que o uso ético e transparente desses dados é condição essencial para preservar a confiança organizacional.

Personalização não pode ser confundida com vigilância. Ela precisa representar cuidado direcionado, com respeito à autonomia e à privacidade do colaborador.

A ascensão do bem-estar social

O engajamento em programas de bem-estar tende a ser mais consistente quando existe um senso de pertencimento e apoio mútuo.

Iniciativas com componente coletivo — como desafios em equipe, metas compartilhadas e espaços de troca — fortalecem vínculos e tornam o cuidado uma experiência compartilhada, não individualizada.

O futuro dos programas corporativos aponta para modelos mais comunitários, colaborativos e integrados à cultura diária da organização.

Cultura forte impulsiona adesão real ao bem-estar

Baixa participação não é sinônimo de desinteresse. Muitas vezes, ela reflete exaustão, falta de tempo, desalinhamento da liderança e benefícios que não se conectam à rotina. Quando 90% relatam sintomas de burnout e apenas 17% percebem o bem-estar como parte da cultura, o sinal é claro: oferecer iniciativas não é suficiente, é preciso integrá-las à estratégia.

Um programa estruturado pode transformar esse cenário. Colaboradores com acesso a iniciativas de bem-estar relatam níveis mais altos de saúde mental e física. Além disso, 89% afirmam que performam melhor quando priorizam qualidade de vida.

Falar sobre bem-estar é importante. Torná-lo parte da cultura é o que gera impacto consistente. Converse com um especialista do Wellhub para transformar bem-estar em cultura viva e ampliar a participação nos seus programas.

Referências

• ABQV. Atuação das lideranças é fundamental no engajamento dos trabalhadores e na promoção da qualidade de vida. Acessado em fevereiro de 2026, em https://abqv.org.br/atuacao-das-liderancas-e-fundamental-no-engajamento-dos-trabalhadores-e-na-promocao-da-qualidade-de-vida/
• DELOITTE. 2024 Global Human Capital Trends. Acessado em fevereiro de 2026, em https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
• GALLUP. State of the Global Workplace 2024 Report: Employees Need More Meaning at Work. Acessado em fevereiro de 2026, em https://www.gallup.com/workplace/645758/state-of-the-global-workplace-2024-press-release.aspx
• MEDICINA S/A. Pulso RH 2024. Acessado em fevereiro de 2026, em https://medicinasa.com.br/pulso-rh-24/
• PACTO GLOBAL DA ONU – REDE BRASIL. Saúde é Prioridade: Caminhos para a Promoção da Saúde no Setor Empresarial. Acessado em fevereiro de 2026, em https://www.pactoglobal.org.br/wp-content/uploads/2025/08/saude-FINAL.pdf
• WELLHUB. Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026. Acessado em fevereiro de 2026, em https://wellhub.com/pt-br/resources/panorama-bem-estar-corporativo-2026/
• WELLHUB. ROI do Bem-Estar: A Visão dos CEOs. Acessado em fevereiro de 2026, em https://wellhub.com/pt-br/recursos/roi-do-bem-estar-2025/
• WTW. Employers Build Momentum on Employee Wellbeing, but There’s Still a Way to Go. Acessado em fevereiro de 2026, em https://www.wtwco.com/en-cz/insights/2024/09/employers-build-momentum-on-employee-wellbeing-but-theres-still-a-way-to-go