Cómo retener a la generación Z: lo que decide si se quedan (o se van)

Muchas empresas en México parecen ya estar resolvieron la parte de atraer talento humano joven. Rediseñaron vacantes, acortaron procesos de selección, abrieron cuentas en TikTok para mostrar cómo es la vida laboral en el día a día, mejoraron su marca empleadora e incluso han adaptado nuevos beneficios que hagan sentido a esta generación. 

Después contrataron. Y a los ocho, doce o dieciocho meses, ese talento que prometía mucho terminó por renunciar.

El diagnóstico habitual culpa a la generación..."no están comprometidos como otras generaciones". La evidencia apunta en otra dirección. La Generación Z no está rechazando el trabajo. Simplemente está renegociando las condiciones bajo las cuales vale la pena quedarse. Ese es el punto exacto donde se gana o se pierde en el juego de la retención.

Este artículo se enfoca en lo que ocurre después de la contratación. Si tu prioridad es la etapa previa, conviene revisar antes las estrategias para atraer talento humano de la generación Z y el panorama general de la Generación Z en el trabajo.

El tamaño real del problema

La Generación Z representa cerca del 30% de la población en México, entre 37 y 40 millones de personas, de acuerdo con el estudio Generación Z en el trabajo de Sofía. A escala global,  este grupo será el 30% de la fuerza laboral para el 2030.

Esto quiere decir que no se trata de un segmento que se pueda gestionar con excepciones. En pocos años será el volumen principal de las plantillas operativas y de los mandos medios.

El dato que más debería tener presente Recursos Humanos no es demográfico, sino conductual. El estudio de Sofía —construido con nueve entrevistas a líderes de RR. HH., sesiones de grupo en Ciudad de México, Monterrey y Puebla, y una encuesta con 450 respuestas de jóvenes profesionales— encontró que 80% cambiaría de empresa si encontrara una mejor combinación de salario, flexibilidad y aprendizaje.

No se trata de una deslealtad corporativa. Simplemente es que,  cuando el mercado es transparente y el costo de compararse es cero, la permanencia deja de ser una inercia y se vuelve una decisión que se toma otra vez cada mes.

¿Cuánto dura la Generación Z en un trabajo?

Los trabajadores de la generación Z permanecen en una misma empresa aproximadamente 1.1 años. Esa es la permanencia promedio durante sus primeros cinco años de carrera, de acuerdo con el estudio global de Randstad.

La comparación con generaciones anteriores, medida en el mismo momento de sus carreras, muestra una menor permanencia:

De hecho, la Gen Z rota casi al doble de velocidad que los millennials en esa misma etapa inicial de sus carreras, y casi al triple que la generación X.

Los indicadores de intención confirman la tendencia. Randstad reportó una tasa de rotación de 22% en 2025 —la más alta de todas las generaciones—. Además encontró que 54% está buscando trabajo activamente, que uno de cada tres planea dejar su puesto actual dentro de un año y que solo 11% declara intención de quedarse a largo plazo.

¿Por qué el talento humano de la generación Z decide irse?

Para el talento joven en México el trabajo significa tres cosas al mismo tiempo: sacrificio, necesidad económica y posibilidad. Las palabras que aparecen primero cuando se les pide completar la frase "en México, trabajar significa…" son explotación, sacrificio, esfuerzo, cansancio, de acuerdo al estudio de Sofía. Pero aparece la palabra "oportunidades".

El estudio resume ese código cultural en una frase: "Trabajar, sí. Entregar la vida, no." En números, esa renegociación se traduce que el 80% cambiaría de empresa si encontrara una mejor combinación de salario, flexibilidad, bienestar y aprendizaje.

De ahí se desprende una consecuencia práctica. La rotación no aparece cuando el trabajo es exigente. Aparece cuando la exigencia no se traduce en aprendizaje, reconocimiento o progreso. El esfuerzo no es el problema. El esfuerzo sin dirección clara ni recompensa sí lo es.

Ese fenómeno se conecta con un cambio más amplio de expectativas que ya analizamos en nuestro artículo sobre la gran división laboral: los estereotipos que sostuvieron el contrato laboral mexicano durante décadas —aguantar, ponerse la camiseta, no quejarse— dejaron de funcionar como mecanismo de retención para esta nueva generación.

Ocho causas principales de salida 

Randstad identifica el mismo mecanismo desde el ángulo del disparador. Por ejemplo, la falta de progresión de carrera es la segunda causa de cambio de empleo, solo detrás del salario, y 14% la señala como su motivo más fuerte. 

El dato que mejor explica por qué esa causa pesa tanto es otro: solo 60% de la Gen Z siente que su empleador se preocupa genuinamente por su futuro, frente a 68% de los Millennials, 72% de la Generación X y 76% de los Baby Boomers:

1. Salario insuficiente frente al costo de vida: Es el motivo número uno de cambio de empleo según Randstad. La presión inflacionaria empuja decisiones de corto plazo incluso por encima de las metas de carrera.
2. Falta de progresión visible: Segunda causa global, y la que 14% señala como su motivo más fuerte. En México, 76% entiende ese progreso como aprendizaje y retos nuevos, no necesariamente como ascenso.
3. Un líder que no escucha ni explica: 60% de la Gen Z en México consideraría cambiar de trabajo si no se siente escuchada por su líder directo.
4. Rigidez de horario y ubicación: 72% afirma que la flexibilidad influye de forma directa en su decisión de permanecer.
5. Desgaste acumulado y deterioro de la salud mental. Según un estudio reciente, 32% de la Gen Z en Latinoamérica menciona el burnout entre las principales razones para renunciar, contra 16% de la Generación X. Randstad, por su parte, ubica la salud mental entre las prioridades de retención más altas de esta generación.
6. Esfuerzo sin recompensa ni reconocimiento: Cuando el esfuerzo extra no se paga, no se reconoce o se da por hecho, la reacción no es más compromiso sino desconexión.
7. Percepción de indiferencia del empleador: Solo 60% siente que su empresa se preocupa genuinamente por su futuro, contra 76% de los Baby Boomers. Es la brecha generacional más amplia del estudio.
8. Desalineación con la carrera deseada: 44% considera que su puesto actual no coincide con su carrera ideal y 37% ya se arrepiente del sector que eligió (Randstad).

Cabe recalcar que los datos muestran que los jóvenes rara vez se van por un solo factor. Más bien se van cuando dos o tres de estos fallan al mismo tiempo y aparece una oferta que los resuelve.

Las renuncias no aparecen cuando el trabajo presenta retos o dificultades. Aparece cuando la exigencia de lograr resultados no se traduce en aprendizaje, reconocimiento o progreso. O cuando los resultados vienen acompañados de desgaste, estrés o deterioro del bienestar mental.

Ese fenómeno se conecta con un cambio más amplio de expectativas que ya analizamos en nuestro artículo sobrela gran división laboral: los estereotipos que sostuvieron el contrato laboral mexicano durante décadas —aguantar, ponerse la camiseta, no quejarse— dejaron de funcionar como mecanismo de retención.

El desempeño ya no es señal de permanencia

Este es uno de los hallazgo más interesantes. Randstad encontró que 68% de la Gen Z afirma trabajar de forma eficiente, pero solo 64% se siente plenamente comprometida y 54% revisa vacantes con regularidad. Es decir, una parte relevante de esta generación entrega resultados mientras planea su salida.

Las señales tradicionales de desconexión —bajo desempeño, ausentismo, conflicto— ya no anticipan la renuncia. La persona que rinde bien puede estar a una oferta de distancia de irse, y el sistema de gestión no lo detecta hasta que llega la carta de renuncia.

El contexto que agrava el problema: la puerta de entrada ¿se está cerrando?

Randstad analizó más de 126 millones de vacantes publicadas en el mundo entre enero de 2024 y julio de 2025. Tomando enero de 2024 como base, las vacantes que piden entre 0 y 2 años de experiencia cayeron 29 puntos porcentuales. En el mismo periodo, la demanda de perfiles con seis años o más se mantuvo estable e incluso creció en algunos sectores.

Por sector, la caída de vacantes junior fue de 35 puntos en tecnología y 24 en finanzas, los dos destinos preferidos de esta generación. Salud es la excepción, con un aumento de 13 puntos, porque necesita cubrir plazas de primera línea en todos los niveles.

La causa principal es la automatización. Buena parte de las tareas que históricamente ocupaban a un perfil junior —consolidar información, revisar documentos, generar reportes básicos— ya las resuelve un sistema de IA. El puesto de entrada no desapareció, pero las empresas ya no le ven sentido contratar a alguien para realizarlas.

¿Por qué esto afecta la retención de nuevo talento?

En principio, el mercado labora pinta más difícil para el candidato y por lo tanto más favorable para el empleador. Ocurre lo contrario:

El talento joven llega con menos experiencia acumulada. Las generaciones anteriores construyeron su expertise en puestos de rampa que hoy escasean. El resultado es una brecha de habilidades reconocida por ellos mismos: 46% de la Gen Z reporta haber sido rechazada de un puesto por no tener las habilidades requeridas, la proporción más alta de todas las generaciones, contra 42% de los Millennials, 34% de la Generación X y 24% de los Baby Boomers.

El puesto que sí existe suele quedarse sin contenido de aprendizaje. Cuando una empresa automatiza las tareas rutinarias de un rol junior pero no rediseña el rol, lo que queda es un puesto con menos margen para aprender. La persona no percibe progreso, porque efectivamente no lo hay, y se va. La misma tendencia que reduce las contrataciones junior está erosionando la razón principal por la que un joven se queda.

Sin puestos de entrada no hay mandos medios en cinco años. Es el efecto más caro y el más fácil de posponer. Los Millennials están subiendo a posiciones senior y la Gen Z tendrá que ocupar la gerencia media en unos cuantos años. Si la organización dejó de formar durante ese periodo, la brecha de conocimiento se cobra cuando el talento senior sale y no hay quién lo reemplace.

¿Qué se puede hacer al respecto?

Los expertos recomiendan rediseñar el puesto de entrada en lugar de eliminarlo. Si la IA se está haciendo cargo de las tareas repetitivas, el rol junior debe reconstruirse alrededor de lo que la automatización no hace: criterio, pensamiento crítico, relación con clientes, resolución de problemas ambiguos.

Es una decisión de diseño organizacional, no de presupuesto. Un puesto de entrada con contenido real de aprendizaje resuelve al mismo tiempo el problema del pipeline y el de la permanencia.

Seis estrategias que SÍ promueven la retención

1. Hacer visible el progreso, no solo el ascenso

La percepción más común entre líderes es que esta generación quiere crecer demasiado rápido. Los datos matizan la lectura. En el estudio de Sofía, 76% afirma que crecer no siempre significa subir de puesto, sino aprender cosas nuevas y enfrentar retos. Recuerda que estamos frente a una generación que no prioriza ser jefe.

Qué implementar:

• Niveles internos dentro de un mismo rol, con criterios públicos de avance.
• Proyectos "stretch" asignados con nombre y alcance, no como carga adicional invisible.
• Conversaciones de avance con calendario fijo, separadas de la evaluación de desempeño anual.
• Rutas de movilidad lateral documentadas y comunicadas por el manager, no solo por RR. HH.

Sin esa estructura, el punto de fuga es predecible. Cuando alguien siente que ya aprendió todo lo que ese puesto podía enseñarle, empieza a mirar hacia afuera.

2. Reconocer el rol del liderazgo

Nueve de cada 10 empleados de la Gen Z considera muy importante contar con un líder que escuche y explique las decisiones. Aún así, solo 68% siente que lo tiene hoy. Y 60% consideraría cambiar de trabajo si no se siente escuchado por su líder.

Veintiséis puntos de distancia entre expectativa y experiencia. Ese es el margen donde se está perdiendo talento con potencial. Por eso, la retención de la Gen Z depende tanto de la capacidad real de sus mandos medios para dar feedback, explicar decisiones y sostener conversaciones difíciles. 

El desgaste con el liderazgo tradicional también explica un dato que sorprendió a más de un CHRO en México. Como documentamos en "La Gen Z prefiere un jefe de IA", una parte relevante de esta generación considera que un sistema automatizado sería más justo y consistente que su jefe actual. No es entusiasmo tecnológico. Es una calificación reprobatoria a la experiencia de ser gestionado sin parámetros claros.

3. Convertir la flexibilidad en regla, no en discurso

Más del 70% de la Gen Z afirma que la flexibilidad laboral influye directamente en su decisión de permanecer en una empresa. El motivo que aparece en las conversaciones no es la comodidad. Es la suma de traslados largos, jornadas extensas y horarios rígidos que consumen la vida fuera del trabajo.

La flexibilidad retiene cuando existe como política. Por eso, es necesario tener claro cuatro elementos:

• Qué es negociable y qué no, por área y por rol.
• Ventanas de disponibilidad explícitas y límites de comunicación fuera de horario.
• Reglas claras sobre qué constituye una urgencia.
• Medición por objetivos, con criterios idénticos entre equipos.

Sin estos cuatro puntos, la flexibilidad se convierte en un privilegio arbitrario. Y un privilegio arbitrario genera más rotación que una regla estricta bien comunicada.

4. Tratar el bienestar como condición de trabajo

Esta nueva generación ve el bienestar laboral como una condición laboral, no solo como un beneficio.

En Latinoamérica, la generación Z se ubica como la que reporta mayores niveles estrés laboral y burnout. Tan solo en México, 12% de los colaboradores declara experimentar burnout de forma frecuente.

Nuestros estudios encontraron que el 55% de la GenZ presenta niveles de estrés más alto que el promedio global. Además, los grupos más jóvenes son los que sufren síntomas de burnout con mayor frecuencia, en muchos casos varias veces por semana. En el agregado, solo 54% de los trabajadores califica su bienestar general como bueno o excelente, una caída importante frente al 63% del año anterior.

El vínculo con la permanencia es directo. Los jóvenes consideran el bienestar en el trabajo tan importante como su salario, mientras que 8 de cada 10 cree que su empresa tiene la responsabilidad de ayudarlo a cuidarlo. De hecho, todo parece indicar que cuando una organización descuida el bienestar, los primeros en marcharse son los empleados más jóvenes, y las estrategias de fidelización basadas exclusivamente en remuneración y ascensos dejaron de funcionar.

Ese hallazgo reordena las prioridades. Si el bienestar solo compitiera con el salario, bastaría con pagar mejor. Pero la realidad es que pagar mejor ya no compensa un entorno desgastante y agotador.

Incluso, el 60% de la Gen Z declara que sus estándares de bienestar son más altos que antes, contra 38% de la Generación X y 40% de los Baby Boomers. Y 74% afirma haber mejorado de forma significativa su manera de cuidarse en los últimos cinco años, la proporción más alta de todas las generaciones. 

Esto quiere decir que llegan a la empresa con un estándar personal ya elevado y comparan contra él.

Cabe recalcar que la terapia ya no es un tabú para este grupo generacional. Casi 7 de cada 10 jóvenes considera el acompañamiento psicológico extremadamente o muy importante, contra 45% de la Generación X y 33% de los Baby Boomers. Y el canal es digital: 72% usa apps de bienestar al menos una vez por semana y casi una de cada tres las usa a diario, frente a 62% del promedio general.

El estudio de Sofía muestra que el 80% considera muy importantes los beneficios en salud (sobre todo mental). Pero cuando estos jóvenes hablan de bienestar rara vez lo reducen a una prestación. Hablan de cómo les habla su jefe, de cómo se manejan los errores y de si hay apoyo real en momentos difíciles.

5. Reconocer con frecuencia, no con ceremonia

Cuando el esfuerzo no se ve ni se valora, la motivación cae y el vínculo con la empresa se debilita, aunque el salario siga siendo competitivo.

Los jóvenes prefieren un reconocimiento específico, cercano en el tiempo al hecho y emitido por el líder directo, en lugar de un boletín trimestral.

Por eso es importante que no todos los grupos generacionales quieren ser reconocidos de la misma forma, un tema que desarrollamos en cómo diferentes generaciones quieren ser reconocidas en el trabajo.

6. Poner el aprendizaje en el flujo del trabajo

Cuando se les pregunta cómo prefieren aprender, la respuesta es consistentemente informal. Este grupo privilegia el aprendizaje en el puesto y por experiencia (89%), la mentoría y el acompañamiento (86%), el aprendizaje entre pares (84%), el feedback y las evaluaciones de desempeño (82%) y, en último lugar, los programas formales de capacitación (81%).

El orden importa. La mayoría de los presupuestos de desarrollo en México se concentra en la última opción de esa lista.

Un programa de mentoría estructurado, con emparejamientos definidos y sesiones agendadas, suele mover más la retención que un catálogo de cursos en línea con baja tasa de finalización.

El propósito, entendido en escala humana

Mercer documentó que los jóvenes esperan que su empleador se posicione frente a causas sociales, y que detectan rápido los mensajes inauténticos. Cuando perciben que su empresa no está comprometida, son 75% más propensos a considerar otros empleos alineados con sus valores y 80% más propensos a desconectarse de sus actividades diarias.

Cabe recalcar que el propósito que motiva no es corporativo ni financiero. Contribuir a un crecimiento anualizado de 15% no mueve a nadie. Entender a qué cliente, usuario o persona beneficia el trabajo propio, sí. No hace falta un gran propósito organizacional. A veces basta con sentir que lo que se hace importa.

Cómo medir si tu estrategia de retención está funcionando

La retención de talento joven se diagnostica mal cuando se observa desde un solo ángulo. Por eso es importante tener en cuenta distintos indicadores:

La última merece énfasis. La entrevista de salida llega tarde por definición. Las conversaciones de permanencia con personas que siguen en la empresa —qué te haría quedarte otro año, qué te haría irte mañana— producen información accionable mientras todavía se puede actuar.

Lo que está realmente en juego

Las empresas que sigan interpretando la rotación joven como falta de compromiso van a seguir invirtiendo en la palanca equivocada. Van a subir el salario, ampliar el catálogo de beneficios y perder gente igual.

Hoy en día el compromiso ya no se asume, se construye. Ahora depende más de la calidad de la experiencia laboral cotidiana que de la estabilidad del empleo.

La pregunta en los siguientes años no es cómo hacer que la Generación Z se adapte a las reglas existentes. Es cuáles de esas reglas la organización está dispuesta a rediseñar antes de que el mercado laboral la obligue a hacerlo.