La IA nos ahorra conversaciones en el trabajo. Quizá demasiadas

Son las once de la mañana y necesitas la última cifra de ventas. Hasta hace no mucho, eso significaba ir con la persona de Finanzas, platicar un poco y, de paso, enterarte de que el cierre de trimestre venía complicado. Hoy se lo preguntas a un chatbot y en diez segundos tienes el dato. Sin esperas, sin interrumpir a nadie y sin esa conversación de paso.

La IA es muy buena eliminando este tipo de fricciones: el archivo que no encuentras, la segunda opinión sobre un párrafo, la petición de actualización que antes se resolvía en dos minutos de pasillo. Un chatbot responde dudas, un agente da seguimiento a un proyecto y un problema técnico sencillo se resuelve sin molestar a nadie. Por separado, ninguna de esas interacciones parece gran cosa. Juntas, quizá cumplían una función más importante de lo que pensábamos.

Nuestro estudio "Panorama del bienestar en las empresas 2027", una encuesta a 5,021 empleados de tiempo completo en diez mercados, apunta en esa dirección. Entre quienes más dominan la IA, el 47% afirma que usarla redujo sus interacciones significativas con compañeros. Entre los usuarios intermedios, la cifra baja al 39%; entre los principiantes, al 22%. En México, el patrón es más marcado en los tres niveles: 52%, 47% y 28%, respectivamente.

Conviene leer estos datos con cautela. Una correlación no demuestra que la IA aísle a nadie: es posible que quienes ya trabajaban de forma más autónoma sean también quienes la adoptan primero. Pero el patrón es lo bastante claro para merecer atención. Cuanto más se integra la IA en el trabajo cotidiano, más fácil es perder de vista las relaciones que antes lo acompañaban.

Para RR. HH., la cuestión no es frenar la adopción. Es evitar que, junto con la fricción, desaparezcan también la confianza, la colaboración y el sentido de pertenencia que se construían en esos intercambios aparentemente menores. El deseo de conexión sigue ahí: el 66% de los encuestados dice que le gustaría sentirse más conectado en el trabajo. Y es más intenso justo donde más se ha perdido: lo afirma el 77% de quienes más dominan la IA, frente al 49% de los principiantes. Los empleados que automatizaron la plática de pasillo son los que más la extrañan.

¿La IA está contribuyendo al problema de soledad en el trabajo?

La soledad en el trabajo es un problema anterior a los chatbots y las herramientas de IA. En 2025, la Organización Mundial de la Salud estimó que afecta a una de cada seis personas en el mundo y que se asocia con unas 871,000 muertes al año, alrededor de 100 por hora. Y es que, hoy en día parece haber una paradoja en los centros de trabajo: estamos más conectados que nunca y dedicamos cada vez menos tiempo a construir vínculos.

Esa distinción entre conexión y vínculo es la que importa aquí. Un chat de equipo lleno de notificaciones mantiene a todos conectados, pero no garantiza que alguien sepa a quién acudir cuando un proyecto se complica. La IA no reduce la conexión, porque los mensajes siguen llegando. Reduce el tipo de interacción que construía vínculo: la pregunta pequeña, la duda compartida, el "¿me echas la mano?".

El riesgo aparece cuando la herramienta que vació la conversación se convierte también en su sustituto. El 44% de los usuarios que utilizan IA de forma regular, acuden a ella también para consultar temas de bienestar y salud mental. Pero solo el 20% de quienes la usan así cree que reemplaza de forma adecuada la conexión humana, y el 30% de los empleados dice haber recibido una respuesta inadecuada o perjudicial al buscar ese apoyo en una IA. 

Llenar un hueco relacional con un chatbot se parece más a un parche que a una solución.

Queda una pregunta incómoda: ¿de quién es el problema? Para Jorge Gutiérrez Siles, psicoanalista y consultor de Kaysa Salud y Bienestar, la soledad "es un fenómeno social, pero es la propia organización quien la produce", a través de la competencia y del fomento de la productividad individual. María Macías, especialista en salud mental en el trabajo, describe pacientes con "junta tras junta" y se pregunta qué espacio les queda para convivir y formar team building.

La IA, en otras palabras, es responsable de la soledad que viven los colaboradores. Solamente la vuelve más "eficiente". En una cultura que premia el trabajo individual, la herramienta hace que el camino más rápido sea también el más solitario. Por eso la respuesta no está en limitarla, sino en decidir qué hace la empresa con las conversaciones que deja de necesitar.

Preguntarle a una máquina tiene menos riesgos (y menos recompensas)

Preguntarle a un compañero sirve para resolver una duda, pero también deja ver cómo piensas. Ahí está la diferencia con preguntarle a una máquina.

La IA no pone cara de impaciencia, no recuerda que ya preguntaste algo parecido la semana pasada y no te hace sentir poco preparado. Para quien teme parecer inexperto, eso es una ventaja real.

Ese punto debería interesar tanto a los líderes de equipo como a las áreas de tecnología. Si pedirle ayuda a una persona genera vergüenza o la sensación de estar molestando, los empleados buscarán alternativas privadas. Pedirles después que "convivan más" servirá de poco.

Aun así, la historia no se reduce a "más IA, menos relaciones". No es difícil ver cómo puede ayudar: ordenar ideas con IA sirve para preparar una conversación difícil, y reducir el trabajo administrativo puede dejarle a un líder más tiempo para acompañar a alguien recién incorporado.

La diferencia está en lo que ocurre después. La IA puede preparar una conversación, pero también puede convertirse en el motivo por el que esa conversación nunca sucede.

Una encuesta global de MyIQ encontró que los empleados se volvían más autosuficientes, pero aprendían menos sobre cómo piensan sus compañeros. Eso tiene consecuencias prácticas. Una persona puede ser excelente resolviendo problemas por su cuenta y seguir siendo casi una desconocida para su equipo. Y saber cómo trabajan los demás influye en decisiones pequeñas pero relevantes: a quién pedirle consejo, qué experiencia sumar a un proyecto o a quién proponer para una oportunidad.

Hay algo más en juego que la información. Un metaanálisis de Michael Riketta, de la Universidad de Tubinga, y Rolf van Dick, de la Universidad Goethe de Fráncfort, encontró que, en promedio, los empleados se identifican más con su equipo que con su empresa. Esa lealtad no se decreta en un manual de cultura. Se construye con cercanía, familiaridad y rutinas compartidas, es decir, con el tejido que mantienen las preguntas pequeñas.

La autonomía es útil. La invisibilidad, bastante menos.

Te recomendamos leer: ¿La Generación Z prefiere un jefe de IA? Uno de cada tres dice que sí

El fenómeno del "workslop"

No todos los empleados eligen usar IA por iniciativa propia. A veces son sus compañeros quienes los mandan a un chatbot para no tener que responder. En ocasiones tiene sentido: nadie necesita interrumpir cinco veces a un especialista para preguntarle dónde está el mismo documento.

El 30% de los colaboradores declara que la forma en la que su organización utiliza la IA contribuyó a incrementar su carga de trabajo.

Panorama del Bienestar en las Empresas 2027

Pero las preguntas rutinarias no siempre lo son. "¿Dónde está este archivo?" puede significar, en realidad, "no sé si estoy siguiendo el proceso correcto". Si la respuesta automática es mandar a esa persona a una herramienta, el síntoma desaparece y el problema sigue ahí.

La IA también puede producir algo que parece terminado mucho antes de estarlo. Investigadores de Stanford y BetterUp bautizaron este fenómeno como workslop: contenido generado con IA que aparenta estar completo, pero obliga a quien lo recibe a comprobar datos, reconstruir la lógica o añadir el contexto que falta. Según su estudio, quienes recibían este tipo de trabajo tendían a perder confianza en quien lo enviaba.

40% de los oficinistas en Estados Unidos afirman haber recibido contenido generado por IA que lucía bien, pero que carecía de sustancia, lo que llevó a horas adicionales para corregir errores. 

Investigación de BetterUp y Standford Social Media Lab

El remitente gana veinte minutos. El equipo puede perder cuarenta.

En ese punto, el debate deja de ser tecnológico y pasa a ser de gestión. Si una organización premia el volumen y la velocidad sin preguntarse si el resultado le sirve a quien viene después, crea incentivos para traspasar trabajo incompleto. Por eso "tiempo ahorrado" es una métrica demasiado estrecha. La eficiencia real incluye el tiempo que otros dedican a comprobar, corregir e interpretar lo que reciben.

Y aun cuando la IA sí ahorra tiempo, no siempre es la empresa quien lo cobra. Mika Ruokonen, de la Universidad LUT en Finlandia, señala que muchos de sus beneficios se quedan de forma silenciosa con cada empleado, en ahorros de tiempo dispersos. Si la hora liberada se va en comprar en una plataforma online, alguien sale ganando (sobre esa plataforma), pero no necesariamente tu empresa. Y tampoco tu equipo, que no recupera esa hora en forma de conversación.

Algunas conversaciones no deberían optimizarse

No se trata de conservar cada interacción por nostalgia; muchas merecen desaparecer. Pero conviene distinguir entre una interrupción y una relación.

Una conversación sobre un aumento de sueldo puede prepararse con IA: ordenar argumentos, anticipar preguntas, revisar datos. Lo que un líder no puede delegar es explicar la decisión, escuchar la reacción y hacerse responsable de lo que venga después. Lo mismo vale para una promoción, la retroalimentación, un conflicto o una conversación sobre bienestar. Quien pregunta necesita algo más que información: necesita a alguien con capacidad de actuar.

Una regla práctica: cuando una conversación puede cambiar una decisión, afectar una relación o exigir que alguien rinda cuentas, la presencia humana no es un detalle decorativo.

En México, además, no es solo una buena práctica. La NOM-035-STPS-2018 define un entorno organizacional favorable como aquel que promueve el sentido de pertenencia, la participación proactiva y la comunicación entre trabajadores, y una distribución adecuada de las cargas de trabajo. También pide a las empresas acciones de prevención que impulsen el apoyo social. Si la IA vacía de conversación la jornada, esos objetivos se vuelven más difíciles de cumplir, aunque nadie lo haya decidido.

Para que eso funcione, hay cuatro decisiones que dependen de RR. HH. y de los líderes:

• Haz que pedir ayuda sea seguro, no solo posible. Las reuniones de seguimiento sirven de poco si cada duda se recibe con impaciencia. Una cultura que castiga la incertidumbre consigue que las personas oculten justo las dudas que más convendría discutir.
• Pon el aprendizaje en la agenda, no en los huecos. Sentar a una persona nueva junto a alguien con experiencia frente a un problema real transmite algo que ningún repositorio explica del todo: criterio. Si el mentoring y la retroalimentación solo ocurren cuando alguien encuentra un espacio libre, la empresa traslada ese costo a sus empleados más generosos. En México ese costo ya se nota: el 81% de los pioneros enseña a sus compañeros a usar IA, además de hacer su propio trabajo.
• Deja claro quién responde por el trabajo hecho con IA. Quien entrega un documento debe entenderlo, verificarlo y asegurarse de que sirve. El equipo también debería acordar cuándo conviene avisar que se usó IA, sobre todo si hay mensajes automatizados o grabaciones de por medio.
• Decide de antemano qué hacer con el tiempo liberado. Si cada minuto que ahorra la IA se convierte de inmediato en más tareas, las relaciones seguirán compitiendo por lo que sobre de la jornada. En México la pregunta llega con fecha: desde enero de 2027, la jornada máxima baja a 46 horas semanales, hasta llegar a 40 en 2030, sin reducción de salario. Si la respuesta a tener menos horas es meter más trabajo en cada una, estas conversaciones serán las primeras en desaparecer. Reservar tiempo para el mentoring y la resolución conjunta de problemas dice más sobre las prioridades de una empresa que cualquier declaración sobre "poner a las personas al centro".

Obligar a volver a la oficina, por cierto, no resuelve esto por sí solo. Se puede compartir edificio, elevador y cafetería sin llegar a conocerse. Lo que importa es que las personas puedan pedir ayuda sin miedo, cuestionar una decisión y saber a quién acudir cuando una respuesta automática no basta.

El trabajo no puede ser la única fuente de pertenencia

Ni la empresa mejor gestionada debería intentar cubrir todas las necesidades sociales de sus empleados. Las personas también necesitan relaciones en las que el puesto y la próxima evaluación importen poco.

Ahí entran los llamados "terceros lugares", espacios fuera de casa y del trabajo donde la gente coincide con regularidad: bibliotecas, cafeterías, centros comunitarios, parques, clubes deportivos, gimnasios o estudios. Su valor no está en estar rodeado de gente, sino en la repetición. Una clase semanal o un grupo de running convierte a desconocidos en caras conocidas y, a veces, en relaciones.

Eso se acerca más a lo que significa el bienestar social: no acumular planes, sino contar con relaciones que aportan apoyo, confianza y pertenencia. Sentirse conocido, tener a quién recurrir y poder ofrecer algo a cambio.

La comunidad también ayuda a que los hábitos duren. En nuestra investigación, el 64% de los empleados afirma que el apoyo comunitario o social es muy o extremadamente importante para mantener hábitos de bienestar a largo plazo, y el 41% dice que su rutina de bienestar le ayuda a sentirse conectado con otras personas, no solo a estar en forma. La IA no ocupa ese lugar: solo el 20% de quienes la usan como apoyo para su bienestar cree que sustituye de forma adecuada la conexión humana.

Dar acceso a una actividad, eso sí, no garantiza conexión. Un gimnasio puede ser una experiencia solitaria, y una app puede sostener una rutina completamente individual. La pregunta útil no es solo qué incluye el beneficio, sino qué tipo de interacción permite y si las personas tienen tiempo para usarlo.Según nuestro estudio, el 46% de los empleados dice que su empresa no le da tiempo ni espacio en la jornada para cuidar su bienestar. Un beneficio puede existir en el papel y seguir siendo inaccesible en la práctica.

Las empresas pueden eliminar algunas barreras con costos más bajos y opciones flexibles para distintas capacidades, intereses y responsabilidades de cuidado. Lo que no deberían hacer es convertir la conexión social en otra obligación corporativa. Algunos empleados querrán entrenar con compañeros; otros preferirán conocer gente fuera de la empresa o dedicar ese tiempo a las relaciones que ya tienen. 

La elección importa. Y en México no es un asunto menor: el 86% de los empleados consideraría dejar una empresa que no cuida su bienestar.

Wellhub amplía esas posibilidades con acceso a gimnasios, estudios, clases grupales y otros recursos de bienestar. Entre los empleados de empresas que ofrecen Wellhub, el 71% afirma que el bienestar forma parte real de cómo opera su compañía, frente al 32% de quienes tienen otro programa. Es la mayor diferencia de todo el estudio.

La oportunidad está en combinar acceso, tiempo y elección para que surjan rutinas compartidas sin imponerlas. La IA decide cada vez más rápido cómo resolver una tarea. Lo que sigue en manos de las personas, y de las empresas, es decidir a qué dedicar el tiempo que libera.

* La próxima vez que necesites la última cifra de ventas, pídesela al chatbot: tardará diez segundos y no interrumpirá a nadie. Pero de vez en cuando, busca a alguien de Finanzas. La IA sabe la cifra. Tu compañero(a) sabe qué significa.