5 sfaturi pentru liderii de HR: Cum să-ți consolidezi Business Case-ul pentru ședința din toamnă cu CFO-ul

Pentru liderii de HR, toamna reprezintă planificarea bugetară a anului viitor. Ședința cu Directorul Financiar (CFO-ul) poate părea descurajantă dacă propunerile tale de HR, mai ales cele legate de beneficii și wellbeing, sunt privite doar ca un cost.

Potrivit cercetărilor din domeniu, 86% dintre angajați consideră că angajatorii au o responsabilitate directă în susținerea stării lor de bine, însă pentru a obține aprobarea bugetar e nevoie de o strategie cu argumente solide. CFO-ul vorbește limba numerelor, a riscurilor diminuate și a eficienței operaționale.

Iată 5 sfaturi pragmatice pentru a-ți transforma propunerile de HR într-un business case imbatabil pentru ședința din această toamnă.

1. Treci de la ROI la Valoarea Investiției (VOI)

Măsurarea clasică a ROI-ului (Return on Investment) tinde să caute economii financiare directe și imediate. Totuși, programele de resurse umane și cele de wellbeing au un impact puternic preventiv, care nu se reflectă imediat în cifre contabile directe.

De aceea, extinde cadrul de la ROI către VOI (Value on Investment). Arată cum o stare de bine scăzută generează costuri ascunse în afara bugetului direct de HR:

• Concedii medicale frecvente (absenteism).
• Pierderea productivității în timpul programului (prezenteism).
• Fluctuație voluntară de personal și recrutare lentă.

• Timp suplimentar pierdut de manageri pentru a rezolva crize ce puteau fi prevenite.

   

Întrebarea pe care trebuie să o aduci la masa CFO-ului nu este doar „Ce rentabilitate financiară directă a adus acest program?”, ci „Ce valoare organizațională generală și ce riscuri a prevenit și cum poate ajuta și compania noastră?”

2. Folosește evaluarea comparativă (Benchmarking) internă și externă

Un pachet de beneficii stufos nu înseamnă automat un pachet competitiv sau eficient. Fără o evaluare comparativă, deciziile se iau pe ipoteze interne și intuiții, lucru pe care departamentul financiar îl va taxa imediat.

Consolidează-ți argumentele folosind două dimensiuni de evaluare:

• Benchmarking extern: Compară sprijinul oferit de compania ta cu standardele pieței din România și din industrie. Asigură-te că nu doar salariul este atractiv, ci întreaga experiență a beneficiilor.
• Benchmarking intern: Identifică unde apar riscurile în propria organizație. Angajații se confruntă cu provocări diferite. În acest context, datele interne previn o abordare unică și ineficientă.

Să luăm exemplul LEGO Group: prin intermediul evaluării comparative, au simplificat oferta de wellbeing de la 55 de programe fragmentate la doar 7 programe cu impact ridicat. CFO-ul va aprecia întotdeauna eliminarea cheltuielilor duplicate și concentrarea resurselor.

3. Măsoară starea de bine în mod direct

Adesea, HR-ul prezintă financiarului date despre participare (număr de înscrieri, autentificări în aplicații sau accesări). În realitate, gradul de utilizare arată doar că angajații folosesc unbeneficiu, nu și dacă acesta le îmbunătățește starea de bine sau performanța.

Pentru a oferi o imagine clară, poți adopta un cadru structurat de măsurare directă (cum este Cadrul Oxford privind starea de bine la locul de muncă), bazat pe 4 întrebări esențiale:

1. Împlinirea la locul de muncă: Cât de mulțumiți sunt angajații în ansamblu?
2. Fericirea zilnică: Ce nivel de experiență pozitivă au la muncă?
3. Nivelul de stres sau îngrijorare: Cum se resimte presiunea la nivelul echipelor?
4. Scop și sens: În ce măsură simt angajații că munca lor aduce valoare?

Prezintă aceste date CFO-ului ca pe un indicator principal. O creștere a anxietății sau o scădere a fericirii anticipează demisiile și absenteismul cu câteva luni înainte ca acestea să devină costuri vizibile.

4. Separă rezultatele de factorii determinanți

Dacă un scor de implicare este scăzut, CFO-ul va dori să știe de ce și cum se poate rezolva cu bugetul solicitat. Nu este suficient să raportezi un rezultat negativ, ci trebuie să identifici cauzele reale.

Atunci când îți construiești prezentarea, diferențiază clar:

• Rezultatele: Satisfacție scăzută, intenție crescută de plecare, fluctuație voluntară.
• Factorii Determinanți: Calitatea managementului, volumul nerealist de muncă, lipsa de flexibilitate sau accesul greoi la resurse de sprijin.

În acest fel, vei adduce argumente solide că bugetul solicitat va fi alocat exact acolo unde este cea mai mare nevoie, fie că este vorba despre schimbarea unui furnizor de beneficii, fie despre instruirea managerilor.

5. Adoptă limbajul financiar în raportarea ta

Modul în care livrezi datele determină decizia CFO-ului. Evită rapoartele pur administrative, focusate pe activitate și adoptă o structură centrată pe impact.

O raportare eficientă pentru ședința din această toamnă trebuie să acopere 4 elemente:

1. Ce s-a schimbat: Evoluția datelor cheie (ex. gradul de utilizare și scorul de stres).
2. Cauzele (Determinanții): De ce a avut loc schimbarea (ex. vârfuri de volum de muncă în anumite departamente).
3. Relevanța comercială: Corelarea cu retenția, productivitatea și reducerea riscurilor operaționale.

4. Acțiunea recomandată: Pașii următori, sprijinul bugetar necesar și modul de măsurare a succesului.

    

Exemplu de discurs pentru CFO:

„În loc să raportăm doar o creștere cu 12% a utilizării beneficiilor, arătăm că adoptarea a crescut în regiunile cu risc ridicat de burnout. În paralel, absenteismul pe termen scurt s-a stabilizat în acele divizii. Pentru bugetul de anul viitor, solicităm continuarea sprijinului țintit pentru a proteja retenția și a stabiliza costurile operaționale.”

Toamna aceasta, ședința cu CFO-ul nu trebuie să fie o negociere defensivă pentru menținerea bugetului, ci oportunitatea ta de repoziționare a HR-ului ca partener strategic de business. Conectând datele de wellbeing și resurse umane cu performanța comercială și controlul riscurilor, îți vei consolida un business case impecabil.

Dacă simți ca ai nevoie de sprijin extra, ia legătura cu un specialist Wellhub pentru a-ți prezenta toate informațiile de care ai nevoie.