¿La Generación Z prefiere un jefe de IA? Uno de cada tres dice que sí

¿Preferirías reportarle a un jefe humano o a un algoritmo?

Segúnun estudio global realizado a 300,000 personas durante cinco años, se identificó un dato revelador: uno de cada tres empleados de la Generación Z afirma que preferiría tener un jefe basado en inteligencia artificial.

Entonces, ¿los empleados jóvenes están rechazando el liderazgo por completo? ¿La inteligencia artificial está a punto de reemplazar a los managers? ¿Nos dirigimos hacia un futuro donde las evaluaciones de desempeño sean entregadas por código? La verdad es mucho más reveladora... y más complicada.

La Generación Z no quiere un "gerente robot". Quiere lo que siente que cada vez falta más en el liderazgo humano: consistencia, transparencia, justicia e inteligencia emocional. En otras palabras, la preferencia por un jefe de IA no es una narrativa sobre tecnología. Es una historia sobre liderazgo. Señala un cambio más profundo en cómo se construye la confianza en el trabajo, cómo se gana la autoridad y qué esperan hoy los empleados de quienes los lideran.

Para líderes de RR. HH., ejecutivos y managers, este hallazgo no debería generar pánico. Es una oportunidad de reflexión. Porque, si un tercio de la fuerza laboral emergente cree que un algoritmo los gestionaría mejor que una persona, la pregunta no es si la IA está tomando el control. La pregunta es: ¿qué le está haciendo falta al liderazgo hoy en día?

Así que un tercio de los jóvenes prefiere un jefe de IA...

A primera vista, esta cifra suena como una rebelión generacional contra la gestión tradicional. Pero la pregunta más importante no es por qué prefieren la IA, sino: ¿con qué la están comparando?

La Generación Z no está evaluando la inteligencia artificial frente a un líder idealizado, emocionalmente inteligente y orientado al propósito. La está comparando con su experiencia real de trabajo. Y en esa comparación, la IA parece ganar en cualidades que para ellos son clave: consistencia, transparencia, capacidad de respuesta y justicia.

Eso nos dice algo incómodo. El atractivo del liderazgo basado en IA no nace de una fascinación por la tecnología. Nace de la frustración frente a la imprevisibilidad y el sesgo percibido en los sistemas humanos.

Te recomendamos leer: Qué es la gran división laboral (o cómo la Generación Z está transformando las dinámicas laborales en México)

Para muchos empleados jóvenes, el liderazgo puede sentirse subjetivo y opaco. La retroalimentación varía según el manager. Las expectativas cambian sin explicación. Las decisiones de promoción carecen de criterios visibles. La comunicación suele ser filtrada, cautelosa o políticamente correcta. En contraste, la IA (con todas sus fallas) parece regirse por reglas y ser emocionalmente neutral. Da respuestas rápidas. Aplica lógica de manera uniforme. No tiene favoritos.

Que esa percepción sea completamente exacta o no es casi secundario. Lo importante es que se percibe "más justa".

Esto es particularmente relevante para una Generación Z que ingresó al mercado laboral en un periodo de profunda inestabilidad: una pandemia global, volatilidad económica, dificultades para encontrar trabajo y ahora una rápida disrupción por las nuevas tecnologías. En entornos inciertos, la previsibilidad se convierte en una forma de seguridad psicológica. 

Un sistema que se comporta siempre igual ofrece estabilidad. Un algoritmo, por diseño, parece más estable que un humano navegando la política organizacional.

Así que el verdadero titular no es que la Gen Z quiera máquinas al mando. Es que una proporción significativa de la próxima generación de talento cree que un sistema automatizado los trataría con más consistencia que una persona. Para los equipos de liderazgo, este hallazgo debería detonar una pregunta más profunda que “¿Cómo competimos con la IA?” Debería detonar: “¿Por qué la IA se percibe más consistente que nosotros?”

El "sentido laboral" también está jugando un papel importante 

Uno de los cambios más reveladores del estudio no tiene que ver con la IA. Tiene que ver con el sentido de las tareas que se hacen tareas día a día. En solo dos años, la falta de realización profesional pasó del octavo al segundo lugar entre las principales quejas de los empleados. No por nada, las generaciones se sienten menos valoradas y en roles sin un crecimiento claro. 

Durante años, lainsatisfacción laboral se centró en el salario, el balance vida-trabajo o la calidad del management. Ahora, algo más existencial está al frente. Los empleados se hacen una pregunta más silenciosa y pesada:¿Este trabajo suma algo significativo a mi vida? Si la respuesta no es clara, la frustración crece (incluso si la compensación es competitiva).

Lo más complejo es que esta insatisfacción no se está traduciendo en renuncias masivas. Los datos muestran casi ningún aumento significativo en personas que dejan su empleo por falta de realización. En cambio, se quedan — pero se desconectan (Por eso estamos viendo fenómenos como el abrazo laboral o la búsqueda silenciosa).

No se rebelan. Se retraen.

Esto crea una dinámica más sutil y más peligrosa que la alta rotación. Cuando los empleados se van, la organización siente el impacto rápidamente. Cuando se quedan pero se desconectan, el daño es más lento y difícil de diagnosticar. Disminuye la creatividad. Se reduce la iniciativa. La colaboración se vuelve transaccional. El desempeño se vuelve cumplidor, no ambicioso.

Y entonces, ¿por qué las personas no renuncian en el momento que la realización está disminuyendo? Parte de la respuesta es la incertidumbre. En un mercado laboral volátil, cambiar de empleador ya no garantiza una mejor experiencia. Muchos sospechan que solo cambiarían un sistema imperfecto por otro. La estabilidad volvió a ganar valor. Así que se quedan...incluso cuando el trabajo se siente vacío.

Complementa tu lectura: ¿Cómo atraer talento humano de la generación Z a tu empresa?

Los GenZ son la primera generación que ha adoptado la IA desde el principio

Para entender por qué la Generación Z podría preferir un jefe de IA, hay que comprender lo diferente que viven la tecnología en el trabajo.

No es una generación que apenas esté experimentando con la IA. Es la primera que entra al mercado laboral con la inteligencia artificial ya "integrada" en la forma en que se trabaja. Por ejemplo, el 58% de la Generación Z reporta un uso frecuente de IA, un aumento significativo frente a solo dos años antes, y el 80% afirma que la IA los hace más productivos.

Por ello, para los jóvenes la IA se ha vuelto una forma de:

• Redactar y perfeccionar documentos
• Analizar información
• Generar ideas
• Resolver problemas
• Estructurar su pensamiento

Incluso, en muchos casos, la IA funciona menos como un software y más como un colaborador. De hecho, dos tercios de los empleados ya interactúan con LLMs de formas similares a como lo harían con una persona. Para la Generación Z, esta interacción ya es completamente normal. Se sienten cómodos delegando tareas cognitivas a las máquinas, algo que generaciones anteriores todavía están asimilando.

Cuando un analista de 24 años puede usar IA para generar insights de mercado, simular escenarios o redactar memorandos estratégicos con rapidez, la jerarquía tradicional de la información cambia. La Generación Z no ve la IA como un reemplazo de su pensamiento, sino como un amplificador.

Entonces, ¿por qué la IA se siente más "confiable" que algunos managers?

Cuando la Generación Z dice que preferiría un jefe de IA, no está expresando una fe ciega en la tecnología. Está revelando una comparación. Y en esa comparación, la IA representa algo que muchas organizaciones no están: claridad sin políticas detrás, capacidad de respuesta sin ego y estructura sin inconsistencia.

La IA no inspira. No motiva a través del carisma. No construye cultura. Pero sí previsibilidad. En entornos marcados por cambios constantes, reestructuraciones, políticas de trabajo híbrido y la propia disrupción de la IA, la previsibilidad se convierte en una forma de estabilidad.

Para muchos empleados jóvenes, la IA se siente menos volátil emocionalmente, menos subjetiva y menos influenciada por dinámicas internas. Que esta percepción sea "real" importa menos que el hecho de que exista. Al final de cuentas, la percepción moldea la confianza. Y la confianza moldea el compromiso.

Consistencia: el nuevo "gran" requisito del mercado laboral

En muchas empresas, el comportamiento de liderazgo varía significativamente según cada manager. Las expectativas pueden cambiar dependiendo de a quién le reportes. La retroalimentación puede depender del momento, el tono o el contexto, en lugar de estándares claramente definidos. Las rutas de promoción pueden parecer influenciadas por la visibilidad más que por criterios transparentes.

Esta inconsistencia erosiona la confianza, especialmente en una generación que valora la justicia y las reglas claras.

La IA, en contraste, opera mediante una lógica estructurada. Aplica el mismo marco de referencia una y otra vez. No cambia su enfoque según el estado de ánimo, el estrés de ese día o la política interna. Y esa consistencia percibida genera seguridad psicológica.

Transparencia: la claridad supera a la comunicación cautelosa

El estudio identifica una creciente “brecha de valentía” entre lo que los empleados quieren que los líderes digan y lo cautelosos que los líderes sienten que deben comportarse. En otras palabras, los empleados quieren claridad. Los líderes, en cambio, suelen recurrir a una comunicación reservada.

La IA, por su parte, tiende a ofrecer respuestas directas. Puede que no siempre tenga la razón, pero rara vez evade la pregunta. Responde exactamente lo que se le solicita. "Estoy haciendo un buen trabajo"..."sí o no" 

Para la Generación Z, que creció en un entorno digital donde la información es accesible e inmediata, la comunicación retrasada o filtrada se siente obsoleta. Cuando los líderes evitan dar explicaciones claras sobre decisiones — ya sea sobre reestructuraciones, salarios, desempeño o cambios de políticas — los colaboradores llenan esos vacíos por su cuenta con conjeturas.

Capacidad de respuesta: la inmediatez redefine las expectativas

La velocidad importa más de lo que muchas organizaciones creen.

Considera que la IA responde en segundos. No pospone la retroalimentación. No reprograma conversaciones. No retrasa decisiones porque la agenda esté llena.

Para una generación acostumbrada a la interacción digital instantánea, esa demora se siente ineficiente. Incluso puede percibirse como desinterés, aunque no sea la intención. Cuando la IA responde de inmediato, genera la impresión de atención y disponibilidad. Cuando los managers tardan días o semanas en contestar, el mensaje que se percibe puede ser muy distinto.

No se trata de que los líderes estén disponibles 24/7. Se trata de reconocer que la inmediatez ya forma parte de la manera en que los empleados más jóvenes interpretan el compromiso de parte del liderazgo.

Justicia percibida: la neutralidad como ventaja

Quizá el elemento de mayor peso sea la imparcialidad percibida.

Los personas aportan experiencia, criterio y matices emocionales — pero también aportan sesgos, de manera consciente o inconsciente. Tienden a formar relaciones más cercanas con ciertos miembros del equipo. Pueden recompensar la visibilidad por encima de la contribución real. Pueden responder de manera distinta según la química personal.

Incluso en culturas de alto desempeño, la subjetividad es inevitable. La IA, en cambio, parece neutral. No tiene favoritos. No reacciona emocionalmente. Aplica criterios de forma sistemática. 

Por supuesto, los sistemas de IA también pueden incorporar sesgos. Pero esos sesgos suelen percibirse como estructurales, no personales. Y el sesgo estructural parece más fácil de auditar que el favoritismo interpersonal.

La ironía: la Generación Z quiere inteligencia emocional (y considera que la IA podría ofrecerla mejor)

La Generación Z considera la inteligencia emocional como una de las cualidades más importantes del liderazgo. Quieren líderes que escuchen, que muestren empatía, que se comuniquen con claridad y conciencia.

Entonces, ¿cómo puede una generación que valora la empatía inclinarse hacia la automatización?

Cuando la Generación Z habla de inteligencia emocional, no se refiere al carisma de una persona ni a discursos inspiradores por parte de un jefe. Se refiere a comportamientos cotidianos de gestión:

• Escuchar sin interrumpir
• Dar retroalimentación constructiva y específica
• Responder sin ponerse a la defensiva
• Explicar decisiones con claridad
• Mantener la calma bajo presión

Después de todo, la Inteligencia Artificial no se pone a la defensiva. No desestima preguntas. No reacciona emocionalmente ante desafíos. Responde con un lenguaje medido y neutral. “Escucha” por completo antes de contestar. Proporciona retroalimentación estructurada sin incomodidad ni impaciencia.

En la práctica, esto puede simular un tipo de estabilidad emocional que a algunos managers les cuesta mantener bajo presión. Ahí está la ironía: la IA no posee inteligencia emocional. Pero sí ejecuta la regulación emocional de manera consistente.

Cuando un jovén no experimenta liderazgo emocional de manera constante en las personas, proyecta esa expectativa en sistemas que parecen tranquilos, predecibles, imparciales y siempre disponibles.

Esto tiene implicaciones profundas para la cultura laboral. En el pasado, la inteligencia emocional se trataba como una “habilidad blanda”: deseable, pero secundaria frente a la competencia operativa. En un entorno laboral habilitado por IA, esa jerarquía se invierte. La experiencia técnica pasa a estar reforzada por las máquinas.

¿Sabías qué? Casi la mitad de los Gen Z afirman padecer mayores niveles de burnout laborl...aquí las razones

¿Qué significa todo esto para los equipos de liderazgo?

Si un tercio de los colaboradores más jóvenes considera que una inteligencia artificial podría gestionarlos mejor que un humano, entonces podemos decir que el liderazgo ha llegado a un punto de inflexión estructural.

Históricamente, los jefes se apoyaban en el poder del cargo, la ventaja informativa y la experiencia acumulada. Los managers controlaban el acceso a los datos, moldeaban decisiones y concentraban el conocimiento institucional. La autoridad fluía de arriba hacia abajo.

La IA debilita inmediatamente dos de esos pilares. La información ahora es ampliamente accesible y la capacidad analítica está distribuida en toda la fuerza laboral. Las nuevas herramientas permiten que un empleado junior pueda generar insights, modelar escenarios y redactar propuestas estratégicas. Por consecuencia, la brecha de conocimiento entre manager y colaborador se está reduciendo.

Lo que permanece distintivamente humano es el juicio y la confianza.

La autoridad basada únicamente en jerarquía se está erosionando. En su lugar, la autoridad debe fundamentarse en claridad, justicia y sabiduría. La pregunta ya no es “¿Cómo aprovechamos mejor la IA?”, sino “¿Qué tiene de exclusivamente humano la forma en que lideramos?”. La inspiración y la visión siguen siendo importantes, pero ya no son suficientes. En un entorno laboral habilitado por nuevas tecnologías, el liderazgo debe demostrar tres capacidades de manera consistente.

1. Los líderes necesitan crear justicia visible.

2. La comunicación requiere fluir con mayor claridad.

Así como los resultados de la IA dependen de sus entradas, la comunicación del liderazgo debe vincular visiblemente las decisiones con una lógica clara.

3. El liderazgo necesita actuar como promotores de cultura positiva, no solo funcionar como supervisores de tareas.

Las organizaciones que tendrán éxito tratarán la IA como un amplificador de la calidad del liderazgo, no como su sustituto. La utilizarán para aumentar la transparencia en la toma de decisiones, reducir sesgos, generar insights en tiempo real a partir de la retroalimentación e identificar brechas de habilidades de manera temprana. Pero no delegarán el juicio moral ni la profundidad relacional.

Bienestar laboral: una forma de demostrar a tus colaboradores que los líderes se preocupan

El cuidado genuino y el bienestar laboral son aspectos que la IA no puede sustituir en el liderazgo humano. Hoy, la fuerza laboral los considera esenciales, no opcionales: el 86% de los empleados afirma que sentirse bien en el trabajo es tan importante como su salario. Cuando los líderes no lo priorizan, corren el riesgo de parecer menos receptivos, menos justos y menos solidarios que los sistemas que las personas usan a diario.

La IA puede percibirse como eficiente, consistente y basada en datos. Pero no se preocupa. Los líderes demuestran interés con acciones, y una estrategia enfocada en la calidad de vida de los colaboradores es una de las formas más visibles de hacerlo. Cuando las empresas ofrecen programas de bienestar estructurados, el 61% de los empleados reporta un estado general bueno o próspero, frente a solo el 40% en empresas que no cuentan con este tipo de iniciativas.

El mismo patrón se observa en la salud mental: el 60% de los empleados con soporte en el lugar de trabajo afirma que su salud mental es buena o próspera, en comparación con el 43% de quienes no reciben ese acompañamiento.

En el caso de la Generación Z, cuyas expectativas sobre flexibilidad, salud mental y apoyo integral siguen aumentando, estas políticas son una prueba de la credibilidad del liderazgo. Cuando los líderes invierten en acceso a actividad física, terapia, flexibilidad y soporte diario para hábitos saludables, envían una señal que la IA no puede replicar: juicio humano basado en la empatía.

También dejan claro que entienden que el rendimiento depende de la energía, la recuperación y la seguridad psicológica.

Esto es clave para el compromiso. El informe muestra que el 89% de los empleados afirma rendir mejor cuando prioriza su autocuidado. En otras palabras, una estrategia de apoyo a las personas no es una iniciativa “blanda”: respalda directamente la productividad, la satisfacción y la retención. Quienes se sienten acompañados tienen más probabilidades de prosperar, y quienes prosperan tienden a confiar más en sus líderes.

Si la Generación Z percibe que los algoritmos son más predecibles o justos, los líderes deben responder siendo más visibles en su apoyo y más consistentes en sus decisiones. Un enfoque sólido de salud y cuidado ayuda a cerrar esa brecha. Demuestra que liderar no consiste solo en gestionar resultados, sino en proteger la capacidad de las personas.

La IA puede optimizar flujos de trabajo. No puede crear una cultura de cuidado.

Cuando los líderes integran estas prácticas en el día a día, refuerzan lo que distingue al liderazgo humano: empatía, responsabilidad y compromiso con el crecimiento a largo plazo. En una era en la que la autoridad se cuestiona, ese cuidado visible puede ser el mayor diferenciador de los líderes humanos.