Mercado laboral argentino en 2026: Tendencias y retos para RR.HH.

El 2026 aparece como un punto de inflexión decisivo para el mercado laboral argentino. Después de años atravesados por volatilidad económica, adopción acelerada de tecnologías digitales, transformaciones en los modelos de trabajo y un aumento sostenido en la demanda de flexibilidad, el país se encamina hacia un escenario donde el empleo se redefine por completo. El futuro laboral ya no se organiza solo en torno a sectores productivos o indicadores macro, sino también alrededor del bienestar, la estabilidad emocional, la capacitación continua y la búsqueda de mayor sentido en el trabajo.

Diversos análisis coinciden en que las empresas argentinas deberán alinear sus prácticas, procesos y estilos de liderazgo con las expectativas de una fuerza laboral marcada por la diversidad generacional, la necesidad de seguridad económica y la demanda de oportunidades de crecimiento real. El desafío ya no será únicamente generar empleo o retener talento calificado: también habrá que desarrollarlo, contenerlo y acompañarlo en un contexto de cambios constantes y presiones crecientes.

Como sostiene más de un referente del sector productivo local, las organizaciones capaces de combinar cercanía con agilidad serán las que logren sostenerse en un entorno tan incierto. Ese equilibrio —entre previsibilidad y adaptación, entre eficiencia y empatía— empezará a definir el nuevo ADN de las empresas más resilientes.

Mirar hacia 2026 implica, por lo tanto, mucho más que proyectar indicadores económicos: exige repensar el rol del trabajo en la vida de las personas, el lugar que ocupan las empresas como generadoras de oportunidades y la manera en que se construyen relaciones laborales más justas y sostenibles. Este artículo explora las principales tendencias que moldearán el mercado laboral argentino, los grandes desafíos que enfrentarán empleadores y trabajadores, y las estrategias necesarias para convertir la incertidumbre en una oportunidad de transformación profunda.

¿Cómo se comportó el mercado laboral argentino en 2025?

En 2025, el 41% de las empresas Argentinas reportó una rotación inferior al 5%, mientras que un 12.1% enfrentó rotación superior al 20%, especialmente en sectores como comercio, servicios personales y tecnología, donde la demanda excede a la oferta disponible.

El año también estuvo atravesado por desafíos significativos en términos de habilidades y empleabilidad. Ocho de cada diez empresas detectaron una brecha entre las competencias de los candidatos y las necesidades del negocio, destacando deficiencias en habilidades blandas tales como pensamiento crítico (70.96%), comunicación efectiva (48.9%) y habilidades técnicas (39.7%). Esta falta de alineación se suma a un mercado juvenil precarizado: el 73% valora especialmente el trabajo híbrido y la flexibilidad, pero enfrenta altos niveles de informalidad y dificultades de acceso al primer empleo. 

Los dos principales retos que enfrentaron las empresas argentinas al momento de contratar fue la escasez de talento (53%), salario poco competitivos (46%) y falta de habilidades requeridas para cubrir un puesto (41%)

Pandapé, El mercado Laboral en Argentina y Latam

En paralelo, la inversión en capacitación se volvió clave: 61.8% de los trabajadores consideró la formación continua determinante para permanecer en su empresa, mientras que el 81% expresó expectativas de crecimiento interno. Todo esto ocurrió en un contexto donde los roles emergentes —principalmente IA, datos y ciberseguridad— comenzaron a ganar protagonismo, anticipando una transformación acelerada del mapa ocupacional.

En materia de modalidades de trabajo, el 2025 consolidó la preferencia por esquemas híbridos: el 55.4% de los colaboradores eligió este modelo, mientras que beneficios como home office (66%), bonos económicos (66%) y vacaciones adicionales (39%) se posicionaron como los más valorados. Sin embargo, el uso real del teletrabajo fue menor: solo el 7,8% de los ocupados trabajó desde su casa, según estadísticas oficiales citadas en el informe. 

A nivel regional, los estudios de WeWork y Michael Page muestran que casi la mitad de los argentinos ya operaba bajo un esquema híbrido, con una preferencia del 59% por asistir dos veces por semana a la oficina. A su vez, la adopción de inteligencia artificial se aceleró: 56% de los argentinos utilizó IA en tareas cotidianas, pero el 82% la percibió como una herramienta de apoyo y no como una amenaza laboral. En conjunto, estos indicadores muestran un mercado laboral en transición, tensionado entre la búsqueda de estabilidad, la necesidad de actualización constante y el avance de nuevas tecnologías que redefinirán los perfiles profesionales en los próximos años.

Además, al analizar los datos de nuestro reporte sobre el Panorama del Bienestar en las Empresas 2026, surge una dimensión clave para comprender el comportamiento del mercado laboral argentino en 2025: el bienestar se convirtió en un factor decisivo para la permanencia y la satisfacción laboral. 

El 89% de los trabajadores afirmó que rinde mejor cuando prioriza su bienestar, mientras que el 86 % considera que el bienestar laboral es tan importante como el salario, y un 80% sostuvo que su empresa tiene la responsabilidad de ayudarlos a cuidarlo. A su vez, el 63 % reportó síntomas de burnout durante el último año, lo que revela el impacto emocional de un mercado marcado por la precariedad y la incertidumbre económica. 

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Estos datos se alinean con una tendencia firme: los colaboradores están dispuestos a dejar empresas que no cuiden su salud integral, algo que el 84 % de los argentinos confirmó explícitamente . En este contexto, las organizaciones que incorporaron programas de bienestar como Wellhub mostraron mejores indicadores de satisfacción, conexión social y compromiso, con niveles de bienestar emocional, físico y de sueño entre 20 y 30 puntos por encima de quienes no contaban con acceso a estos recursos.

Los números del mercado laboral argentino (en lo que va del 2026)

Estas cifras corresponden a la Encuesta Permanente de Hogares del INDEC sobre el primer trimestre de 2026. La encuesta cubre 31 aglomerados urbanos que representan el 63,4% de la población del país:

Qué se movió y qué no: Las tasas de actividad, empleo y desocupación no registraron cambios estadísticamente significativos respecto del mismo trimestre del año anterior. Sí los registraron la subocupación, que subió 1,1 puntos, y la informalidad, que subió 2,2.

La composición del empleo: De los 13,5 millones de ocupados, el 71,8% son asalariados y el 28,2% no asalariados. Dentro de los asalariados, el 37,9% no tiene descuento jubilatorio.

La intensidad de la jornada: El 53,3% son ocupados plenos, el 26,6% está sobreocupado —más de 45 horas semanales— y el 12,1% subocupado. Esa combinación de sobreocupación y subocupación simultáneas describe un mercado con distribución desigual de la carga de trabajo.

La lectura regional: Las tasas de desocupación van de 4,9% en el Noroeste a 8,7% en el Gran Buenos Aires, con Noreste en 7,2% y Cuyo en 5,5%. En los aglomerados de menos de 500.000 habitantes la desocupación subió de 4,7% a 5,7% en un solo trimestre.

Empleo formal e informal

La informalidad es el indicador con mayor dispersión interna del mercado argentino. El promedio general esconde diferencias de más de sesenta puntos entre sectores.

Los datos de esta sección corresponden a la versión más reciente del informe de indicadores de informalidad laboral del INDEC:

Por rama de actividad

Por tamaño de establecimiento: Es la variable de mayor peso. En establecimientos de hasta cinco personas, el 69,5% del empleo es informal. En los de más de cuarenta personas, apenas el 7,4%.

Por nivel educativo: Entre quienes no completaron el secundario, la informalidad alcanza el 67,2%. Entre quienes tienen educación superior completa, cae al 16,0%.

Un dato que suele pasar inadvertido. El 12,6% del empleo total es informal dentro del sector formal: personas que trabajan en empresas registradas sin estar registradas ellas mismas. No es un fenómeno de la economía marginal, ocurre puertas adentro de organizaciones constituidas.

Salarios e ingresos

En junio de 2026, el índice de Salarios del INDEC registró una suba mensual de 2,9% y una interanual de 35,7%, con un acumulado de 18,5% respecto de diciembre de 2025.

La apertura por sector muestra el punto relevante:

El salario informal creció al doble que el registrado. Es un efecto de recomposición desde una base muy deprimida, no una mejora de condiciones, pero reduce la brecha que históricamente incentivaba la formalización.

Ingresos: Según el informe de distribución del ingreso del INDEC correspondiente al primer trimestre de 2026, publicado el 25 de junio, el ingreso medio de la ocupación principal fue de $1.136.558.

La apertura por condición de registro es contundente: $1.375.143 con descuento jubilatorio contra $731.150 sin descuento. Una diferencia de 88%.

La brecha de género en el ingreso individual medio es de 29%: $1.352.247 para varones contra $959.030 para mujeres. Y entre el primer y el último decil de ingreso per cápita familiar, la distancia es de quince veces.

Una advertencia sobre el salario real. Comparar la suba salarial contra la inflación da resultados distintos según el mes que se tome como base, y eso explica buena parte del debate público. Un análisis sobre la letra chica de los datos oficiales lo desglosa por sector. El privado registrado oscila en la línea del empate según cómo se calcule. El sector público pierde poder adquisitivo en cualquier escenario. Y la fuerte recuperación del sector informal parte de una base muy deteriorada.

Hay además un factor que los promedios no capturan: los precios regulados subieron muy por encima de la inflación general. Vivienda, agua, luz y gas se dispararon cerca de un 530%, y el transporte un 274%, según ese mismo análisis. Como son gastos fijos e ineludibles, el ingreso disponible después de pagarlos cayó más de lo que sugiere el índice general. Para RR. HH. eso importa porque explica la distancia entre lo que dice la estadística salarial y lo que reportan los empleados.

Contexto de actividad: El Estimador Mensual de Actividad Económica del INDEC registró en junio de 2026 un crecimiento interanual de 2,7% y un acumulado anual de 1,9%.

Qué cambió con la Ley de Modernización Laboral

La Ley 27.802 fue sancionada el 27 de febrero de 2026 y publicada en el Boletín Oficial el 6 de marzo de 2026. Ésta modifica la Ley de Contrato de Trabajo, el procedimiento laboral, el régimen de PyMEs, el trabajo agrario y el de casas particulares.

Estos son los cambios con impacto directo en la gestión de personas.

Beneficios sociales: qué es y qué no es remuneración

El nuevo artículo 103 bis define los beneficios sociales como prestaciones de seguridad social no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero. Son las que el empleador otorga voluntariamente para mejorar la calidad de vida del trabajador o de su grupo familiar a cargo.

La norma establece que sobre esos conceptos no corresponde el pago de aportes ni contribuciones a la seguridad social.

La enumeración es taxativa e incluye nueve conceptos:

• Servicios de comedor y alimentación
• Reintegros de gastos médicos, odontológicos y farmacéuticos con comprobante
• Planes médicos integrales
• Provisión de ropa y equipamiento de trabajo
• Reintegros de guardería para hijos de hasta seis años
• Útiles escolares y guardapolvos
• Capacitación documentada
• Gastos de sepelio de familiares a cargo

Por separado, el artículo 105 excluye de la remuneración —entre otros conceptos— los reintegros de transporte público por día efectivamente trabajado y los gastos de telefonía celular e internet con fines laborales.

Certificados médicos y control de ausencias

El artículo 210 fija tres requisitos para los certificados médicos que justifican inasistencias. Deben contener diagnóstico, tratamiento y cantidad de días de reposo. Deben ser emitidos por profesionales habilitados. Y deben estar firmados digitalmente a través de plataformas autorizadas por la Ley 27.553.

El trabajador queda obligado a someterse al control del facultativo designado por el empleador. Ante discrepancia insalvable, se habilita junta médica en institución oficial o dictamen de institutos de reconocida trayectoria, con costo a cargo del empleador en este último caso.

Jornada, banco de horas y vacaciones

El artículo 197 bis habilita a empleador y trabajador a acordar voluntariamente un régimen de compensación de horas extraordinarias, que debe formalizarse por escrito e incluir un método de control verificable. Contempla banco de horas y francos compensatorios.

El artículo 198 permite calcular la jornada máxima por promedio mediante convenio colectivo, siempre que se respeten los descansos mínimos de doce horas entre jornadas y treinta y cinco horas semanales.

En vacaciones, el artículo 154 mantiene el período del 1 de octubre al 30 de abril y habilita el fraccionamiento por acuerdo, con tramos no inferiores a siete días. La notificación al trabajador debe hacerse con treinta días de anticipación.

Fondo de Asistencia Laboral

El Título II crea los Fondos de Asistencia Laboral, cuentas de afectación específica destinadas a cubrir obligaciones derivadas de la extinción del vínculo laboral.

La contribución mensual obligatoria es de 1% para grandes empresas y 2,5% para Micro, Pequeñas y Medianas Empresas sobre la base de cálculo de las contribuciones patronales al SIPA. El Poder Ejecutivo puede elevarla hasta 1,5% y 3% respectivamente.

Tres precisiones que conviene retener. El fondo no modifica el régimen indemnizatorio: la responsabilidad del empleador por el pago íntegro se mantiene exista o no saldo en la cuenta. Solo cubre trabajadores registrados con al menos doce meses de antigüedad. Y tiene una carencia de seis períodos mensuales de contribución antes de responder.

El artículo 76 establece una reducción de contribuciones patronales equivalente a la contribución al fondo.

Vigencia. El Decreto 408/2026, publicado el 1 de junio de 2026, prorrogó la entrada en vigencia del Título II al 1 de noviembre de 2026.

Indemnización y preaviso

El artículo 245 mantiene la indemnización de un mes de sueldo por año de servicio. El tope es de tres veces el salario promedio del convenio aplicable. Y se agrega un piso: la aplicación de ese tope no puede resultar en menos del 67% de la remuneración mensual, normal y habitual.

El preaviso del artículo 231 queda en un mes para antigüedades de hasta cinco años y dos meses por encima de ese plazo, sin obligación de preaviso durante el período de prueba.

Expectativas de contratación

La encuesta de Expectativas de Empleo de ManpowerGroup, realizada entre más de 700 empleadores argentinos, registró una Expectativa Neta de Empleo de 16% para el período octubre-diciembre de 2026. Son diez puntos más que el trimestre previo y once más que el mismo trimestre de 2025.

¿Qué planean las empresas?

• 35% prevé incorporar personal
• 42% espera mantener su dotación actual
• 21% proyecta reducir su plantilla
• 2% no definió

Argentina se mantiene por debajo del promedio global de 29% y ocupa el puesto 27 entre 42 países relevados, aunque recuperó posiciones después de dos años entre los últimos lugares.

• Dispersión regional: La Patagonia encabeza con 27%, seguida por el Noreste con 23% y el Noroeste con 15%. Cuyo registra 14%, el AMBA 12% y la región Pampeana 11%.
• Por sector: Servicios Públicos y Recursos Naturales lidera con 36%, seguido por Finanzas y Seguros con 28%.
• Perfiles iniciales: El 37% de los empleadores aumentó la contratación de perfiles de primer empleo frente a 2025, mientras que el 34% la redujo. Entre los motivos de la reducción aparecen la falta de experiencia requerida, la automatización de tareas de soporte mediante inteligencia artificial y la escasez de habilidades técnicas.
• Tiempos de selección. El 27% de las compañías cubre vacantes más rápido que hace un año, el 36% en un plazo similar y el 36% restante demora más.

¿Qué priorizan los trabajadores argentinos para lo que resta del año?

Los indicadores macro describen el terreno. Esta sección describe a quien lo camina.

El ambiente laboral encabeza la lista: El 64% de los trabajadores argentinos lo ubicó primero entre los factores que contribuyen a su balance entre trabajo y vida personal, de acuerdo con el Randstad Employer Brand Research 2026. El segundo factor, el crecimiento y la realización personal, quedó diecinueve puntos abajo:

• Salario y beneficios competitivos: 70%
• Ambiente de trabajo agradable: 67%
• Oportunidades de desarrollo profesional: 63%
• Seguridad laboral: 62%
• Balance entre trabajo y vida personal: 53%

La distancia entre el primero y el segundo es de apenas tres puntos.

El contraste surge al pasar del empleador ideal a la evaluación del empleador actual. El 70% considera clave contar con salarios y beneficios competitivos, pero solo el 40% siente que su organización los ofrece. El desarrollo profesional muestra el desfasaje más marcado: figura tercero entre las prioridades y cae al décimo puesto cuando las personas evalúan a su empleador actual.

Intención de cambio. El 33% tiene intención concreta de cambiar de empleo y el 10% concretó el cambio en el último semestre. Entre los motivos, el 50% menciona baja remuneración, el 36% falta de desarrollo profesional, el 27% el balance entre trabajo y vida personal y el 26% un ambiente laboral negativo.

La brecha del bienestar. El 84% de los trabajadores argentinos dejaría una empresa que no cuide el bienestar de su plantilla, según nuestros estudios internos. Pero a escala global solo el 44% afirma que el bienestar está integrado en la cultura de su empresa. Igualmente, el 86% lo considera tan importante como el salario, y que el 80% entiende que la empresa tiene responsabilidad sobre su cuidado.

Sobre las causas del desgaste,la principal causa es la sobrecarga de trabajo como la principal (citada por el 43%), seguida por la comunicación deficiente del liderazgo, la flexibilidad limitada y la falta de reconocimiento.

8 tendencias del mercado laboral argentino en este 2026

Las tendencias que marcarán el 2026 muestran un mercado laboral argentino en plena reconfiguración: la tecnología acelera la automatización, las personas buscan estabilidad con propósito y el país intenta equilibrar la productividad con el bienestar. En este contexto, las organizaciones deberán conectar lo digital con lo humano, y construir culturas de trabajo donde la innovación y la salud laboral avancen de manera integrada.

Tendencia #1: Avance acelerado de la digitalización y la IA en sectores clave

La digitalización seguirá expandiéndose, especialmente en industria, servicios profesionales, comercio y logística. Sistemas impulsados por inteligencia artificial empezarán a reemplazar procesos manuales: selección de personal, gestión de stock, análisis financiero, soporte al cliente y mantenimiento predictivo.

De acuerdo con proyecciones regionales, las empresas argentinas necesitarán estrategias específicas para integrar IA en sus operaciones, no solo como parte de agendas corporativas, sino como herramienta para mejorar decisiones, eficiencia operativa y análisis de datos. Este proceso no implica deshumanizar el trabajo: permitirá liberar tiempo para tareas más complejas, creativas y relacionales. El reto será desarrollar nuevas competencias digitales, éticas y emocionales para adaptarse a un entorno automatizado sin perder la dimensión humana del empleo.

¿La IA empieza a cerrar la puerta de entrada al mercado?

La automatización avanza, pero su efecto más medible en Argentina no está en la destrucción de empleo existente sino en el ingreso.

Entre las empresas que redujeron la búsqueda de perfiles junior, ManpowerGroup identificó tres motivos: la falta de experiencia requerida, la automatización de tareas de soporte mediante inteligencia artificial y la escasez de habilidades técnicas. A eso se suma la presión de costos, que lleva a optar por profesionales con más experiencia.

El resultado está divido. El 37% de los empleadores aumentó la contratación de perfiles iniciales frente a 2025 y el 34% la redujo.

Cabe aclarar que, el hecho de que una herramienta pueda ejecutar una tarea no significa que haya reemplazado un puesto completo, y tampoco crea una causal nueva de desvinculación. "La IA no creó una nueva causal de despido", señala el abogado laboralista Juan Manuel Curubeto. Una empresa puede reorganizarse e incorporar tecnología, pero si prescinde de alguien por esa razón debe cumplir con el régimen indemnizatorio vigente.

El horizonte que manejan los organismos internacionales le pone escala al fenómeno. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que el 22% de los empleos actuales estará afectado por transformaciones estructurales hacia 2030, con 170 millones de puestos creados y 92 millones desplazados. Proyecta además que cerca del 40% de las habilidades requeridas cambiará en ese período, y que el 63% de los empleadores identifica las brechas de habilidades como principal barrera para transformar sus negocios. Para el área de Recursos Humanos, eso convierte la discusión sobre IA en una discusión sobre formación. El artículo 11 bis, incorporado por la Ley 27.802, define la formación profesional como derecho fundamental en condiciones igualitarias de acceso y trato. Si te interesa el panorama completo, lo desarrollamos en nuestra guía sobre el uso de la IA en el trabajo en Argentina.

Tendencia #2:  La flexibilidad tiene ahora un marco legal

Durante años, los esquemas de compensación de horas funcionaron en una zona gris. Un equipo trabajaba de más en un pico de demanda y después "se lo devolvían" con días libres, pero sin un respaldo normativo claro. Eso generaba dos problemas: era difícil llevar un registro confiable, y ante un conflicto ninguna de las partes tenía cómo demostrar qué se había acordado.

El artículo 197 bis de la Ley 27.802 cambió ese escenario. Ahora empleador y trabajador pueden acordar voluntariamente un régimen de compensación de horas extraordinarias, que contempla banco de horas y francos compensatorios. La norma pone dos condiciones y las dos importan. El acuerdo debe formalizarse por escrito. Y tiene que existir un método de control que permita a ambas partes registrar las horas trabajadas y las que quedan disponibles para tomarse. El artículo 198 suma otra posibilidad: calcular la jornada máxima por promedio mediante convenio colectivo, siempre respetando los descansos mínimos de doce horas entre jornada y jornada, y treinta y cinco horas semanales.

La demanda por este tipo de esquemas existe y está medida. El 36% de los trabajadores argentinos menciona las modalidades de trabajo flexible entre los factores que sostienen su balance entre trabajo y vida personal, según el estudio de Randstad. Lo que cambió no es que la gente quiera flexibilidad, sino que ahora hay una forma de instrumentarla que deja registro. Y lo que deja registro se puede medir, revisar y mejorar.

Tendencia #3: Alta personalización de las trayectorias laborales

El futuro del empleo tendrá un enfoque cada vez más individualizado. Los trabajadores esperan oportunidades de desarrollo alineadas a sus intereses, beneficios acordes a su etapa de vida y modelos de trabajo flexibles que equilibren productividad con bienestar.

Las organizaciones avanzadas ya utilizan datos sobre habilidades, aspiraciones, ritmos de aprendizaje y preferencias laborales para diseñar experiencias personalizadas. En Argentina, esta tendencia se potenciará a medida que más empresas adopten sistemas analíticos y modelos modulares de compensación y desarrollo.

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Tendencia #4: El bienestar se percibe como obligación del empleador, no como un extra

Hace una década, que una empresa se ocupara del bienestar de su gente se leía como un plus. Hoy la lectura cambió. El 80% de los trabajadores argentinos coincide en que su empresa tiene responsabilidad sobre el cuidado de su bienestar.

Ese cambio de percepción tiene una consecuencia incómoda para las organizaciones. Cuando algo se percibe como obligación, no ofrecerlo resta. Solo el 44% de los empleados a escala global afirma que el bienestar está integrado en la cultura de su empresa. Esto quiere decir que más de la mitad no se siente activamente incentivado a priorizar su salud en el trabajo.

El dato más revelador aparece al cruzar esa percepción con la satisfacción laboral. Entre quienes se describen como extremadamente felices en su trabajo, el 77% sostiene que el bienestar está incorporado en la cultura. Entre los empleados insatisfechos, ese indicador cae al 12%. Sesenta y cinco puntos de diferencia, dentro del mismo relevamiento. 

Es la evidencia de que el bienestar no se define por la existencia de programas sino por cómo se viven puertas adentro. En el sector se lo empieza a llamar wellbeing washing: iniciativas que se ven bien en papel y no cambian la experiencia cotidiana.

El diagnóstico se completa con dos datos del mismo informe. Solo entre el 15% y el 17% de las organizaciones ofrece servicios como apoyo nutricional, terapia u opciones estructuradas de actividad física. Y apenas el 37% de los empleados dice que su empresa actualiza sus iniciativas al menos una vez al año, mientras que el 31% afirma que nunca se actualizan.

"Muchas empresas invierten en bienestar, pero para que ese esfuerzo genere un impacto real se necesitan tres cosas: acceso, flexibilidad y una cultura que lo acompañe", señaló Diego Puente, Head de Wellhub Argentina. Y agregó que los empleados no necesitan más iniciativas, sino soluciones que puedan incorporar a su vida diaria. Las tendencias de bienestar laboral para 2026 apuntan en esa dirección: programas continuos e integrados por sobre acciones aisladas.

Las empresas que inviertan en bienestar laboral integral —actividad física, apoyo psicológico, espacios de pausa, acompañamiento nutricional y políticas de descanso— mostrarán mejores indicadores de retención y rendimiento. En 2026, proteger la salud emocional será tan estratégico como innovar o aumentar ventas.

Tendencia #5: Los beneficios dejan de ser discrecionales y pasan a ser estructura 

Hasta ahora, definir qué beneficios ofrecía una empresa era mayormente una decisión de atracción y retención de talento. Se elegía lo que parecía valioso para la gente y se avanzaba. La pregunta sobre si ese beneficio era remunerativo —es decir, si sobre él correspondía pagar aportes y contribuciones— solía resolverse caso por caso, con criterios que variaban entre empresas.

El artículo 103 bis de la Ley 27.802 ordenó ese terreno. Define los beneficios sociales como prestaciones no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que el empleador otorga voluntariamente para mejorar la calidad de vida del trabajador o de su familia. Y establece que sobre esos conceptos no corresponde el pago de aportes ni contribuciones a la seguridad social. 

Lo importante es que la enumeración es taxativa: hay una lista cerrada de nueve conceptos, no un criterio general que cada empresa pueda interpretar.

Eso convierte el diseño del paquete de beneficios en una decisión que tiene consecuencia fiscal, además de consecuencia sobre la atracción de talento clave. Para cualquier organización que hoy ofrezca prestaciones de bienestar, el momento de revisar cómo están estructuradas es ahora, no cuando aparezca una inspección. En nuestra guía sobre programas de bienestar laboral desarrollamos cómo ordenar esa estructura.

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La personalización dejó de ser un diferencial y pasó a ser un requisito

Ofrecer el mismo paquete de beneficios a toda la plantilla parece lo más justo. En la práctica es lo contrario: termina desatendiendo justamente a los segmentos que más valoran cada cosa.

Los datos de Randstad muestran que las preferencias no son homogéneas, y las diferencias no son menores. Las modalidades flexibles pesan más entre millennials, con 39%, que entre baby boomers, con 29%. Las mujeres las priorizan por encima de los hombres, 39% contra 32%, junto con la facilidad de acceso al lugar de trabajo. 

El corte generacional es todavía más marcado en otro factor. La generación Z y los millennials ubican el tiempo libre y el descanso en segundo lugar, con 45%. La generación X y los baby boomers priorizan en cambio el crecimiento y la realización personal, con 52%.

Un informe de Adecco Argentina sobre diversidad generacional encontró que entre los perfiles jóvenes pesan más el aprendizaje, el feedback, la flexibilidad y las oportunidades de desarrollo. Entre los profesionales con mayor trayectoria cobran relevancia la estabilidad, la autonomía, la claridad del rol y el reconocimiento de la experiencia. El 42% de los trabajadores ubica el trabajo híbrido entre sus principales prioridades al evaluar un nuevo empleo, pero lo que cada uno espera de ese esquema no es lo mismo.

Personalizar no significa negociar caso por caso. Significa ofrecer un menú acotado de opciones con reglas claras, de modo que cada persona elija la combinación que le sirve dentro de un marco común y conocido por todos. Para estructuras más chicas, los esquemas de bienestar adaptados a PyMEs argentinas permiten hacerlo sin grandes presupuestos.

Tendencia #6: Organizaciones “stagile”: estabilidad + agilidad

La combinación de estabilidad emocional y financiera con estructuras ágiles y aprendizajes constantes ("stagile" por su término en inglés) será clave en un país donde la incertidumbre es estructural. Las empresas deberán ofrecer propósito, seguridad y sentido de pertenencia sin frenar la innovación.

Tendencia #7: El ambiente laboral compite con el salario

La explicación por defecto cuando alguien renuncia suele ser el sueldo. Es una explicación cómoda, porque ubica el problema fuera del alcance de quien lo detecta.

Los datos dicen otra cosa. Aunque el 70% de los trabajadores argentinos menciona el salario y los beneficios como principales elementos de su empleador ideal, también hay un 67% que menciona un ambiente de trabajo agradable. Tres puntos de diferencia entre el primero y el segundo. 

Y cuando la pregunta cambia hacia qué sostiene el balance entre trabajo y vida personal, el ambiente laboral pasa directamente al primer lugar con 64%, diecinueve puntos por encima del segundo factor.

La implicancia práctica es grande. En un mercado donde la capacidad de competir por remuneración está limitada por variables macroeconómicas que ninguna dirección controla, el clima laboral es la palanca que la organización sí maneja por completo. Se construye con decisiones internas, se mide con instrumentos disponibles y cada jefatura puede modificar el de su propio equipo sin pedir autorización a nadie.

Tendencia #8: La experiencia del trabajador como elemento clave

El mercado argentino será cada vez más competitivo. Por eso, la experiencia laboral total —desde la postulación hasta el crecimiento profesional— se convertirá en un diferenciador decisivo. Procesos simples, liderazgo humano y culturas que respeten la individualidad serán esenciales para atraer y retener talento.

14 retos que enfrentarán las áreas de RR. HH. dentro del mercado laboral en 2026

El mercado laboral argentino llega a 2026 con niveles altos de rotación, una brecha de habilidades blandas y técnicas y un deterioro marcado del bienestar emocional y físico de los colaboradores. A esto se suma una aceleración tecnológica que avanza más rápido que la capacidad del mercado para generar habilidades. En este escenario, los equipos de RR. HH. deberán equilibrar eficiencia, humanidad y sostenibilidad laboral en un país donde la incertidumbre se volvió estructural.

1. Adecuar el circuito de control de ausencias

Hasta ahora, un certificado médico en papel con una firma y un sello alcanzaba para justificar una inasistencia. Eso cambió.

El artículo 210 de la Ley 27.802 fija tres requisitos concretos. El certificado debe contener diagnóstico, tratamiento y cantidad de días de reposo. También, debe ser emitido por un profesional habilitado. Y debe estar firmado digitalmente a través de las plataformas autorizadas por la Ley 27.553. 

Además, el trabajador queda obligado a someterse al control del médico que designe el empleador. Ante una discrepancia insalvable entre el diagnóstico inicial y ese control, se habilita una junta médica cuyo costo puede recaer sobre la empresa.

Qué hacer: Se requiere revisar el circuito administrativo de punta a punta. Quién recibe el certificado. Quién valida que la firma digital sea válida. Qué pasa cuando falta alguno de los tres datos obligatorios. Y cuál es el procedimiento ante una discrepancia. Conviene resolverlo antes de que aparezca el primer caso conflictivo, no después. Está directamente conectado con la gestión del ausentismo laboral.

2. Decidir la estructura de beneficios frente al artículo 103 bis

Este reto es la contracara operativa de nuestra tendencia sobre los beneficios laborales. La norma ordenó el terreno, pero ordenarlo significa que ahora hay un "adentro y un afuera" de la lista, y cada empresa tiene que saber dónde está parada. La enumeración del artículo 103 bis incluye nueve conceptos:

• Comedor y alimentación
• Reintegros de gastos médicos, odontológicos y farmacéuticos con comprobante
• Planes médicos integrales
• Provisión de ropa y equipamiento de trabajo
• Reintegros de guardería para hijos de hasta seis años
• Útiles escolares y guardapolvos
• Capacitación documentada
• Gastos de sepelio de familiares a cargo Por separado, el artículo 105 excluye de la remuneración los reintegros de transporte público por día efectivamente trabajado y los gastos de telefonía celular e internet con fines laborales.

Qué hacer: el trabajo concreto consiste en inventariar las prestaciones que la empresa ya ofrece y clasificarlas una por una contra esa enumeración. Varios de los conceptos exigen comprobante, así que también hay que verificar que exista el respaldo documental que la norma pide. No es una tarea de un día, pero tampoco es un proyecto: es cuestión de sentarse con la lista y el paquete actual.

3. Prepararse para el Fondo de Asistencia Laboral

El Fondo de Asistencia Laboral entra en vigencia el 1 de noviembre de 2026, según la prórroga establecida por el Decreto 408/2026. Es una cuenta de afectación específica por empleador, destinada a cubrir obligaciones derivadas de la extinción del vínculo laboral.

Los números son concretos. La contribución mensual obligatoria es de 1% para grandes empresas y 2,5% para Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, calculada sobre la misma base que las contribuciones patronales al SIPA. El Poder Ejecutivo puede elevarla hasta 1,5% y 3% respectivamente. Hay una carencia de seis períodos mensuales de contribución antes de que el fondo responda, y solo cubre a trabajadores registrados con al menos doce meses de antigüedad. Un punto que conviene no pasar por alto: el fondo no modifica el régimen indemnizatorio, así que la responsabilidad del empleador por el pago íntegro se mantiene exista o no saldo en la cuenta.

Del lado de la preparación hay tres tareas. Proyectar el impacto financiero de la contribución según el tamaño de la empresa. Contemplar la reducción de contribuciones patronales equivalente que establece el artículo 76, que compensa parte del costo. Y seleccionar entidad administradora entre las habilitadas por la Comisión Nacional de Valores, teniendo en cuenta que la norma prohíbe elegir entidades en las que el empleador tenga participación directa o indirecta, bajo sanción.

4. Adoptar IA sin profundizar desigualdades ni perder humanidad

En un contexto de alta sensibilidad frente a la estabilidad laboral, la incorporación de IA en procesos de selección, evaluación y analítica de personas puede generar miedo, especialmente en sectores con mayor rotación o informalidad. Argentina viene de un 2025 atravesado por inseguridad económica y preocupación por la automatización, por lo que la transparencia será clave.

Cómo hacerlo: comités de ética algorítmica, alfabetización en IA para líderes y equipos, IA como complemento del juicio humano e indicadores que midan sesgos, impacto real y confianza organizacional.

5. Retener sin poder competir por salario

Durante años, el argumento para elegir un empleo formal por sobre uno informal incluía una diferencia salarial clara. Ese argumento se debilitó.

El índice de salarios del INDEC muestra que en junio de 2026 el sector privado no registrado acumuló una suba interanual de 59,5%, contra 29,6% del privado registrado. Es un efecto de recomposición desde una base muy deprimida, no una mejora real de condiciones, pero el efecto práctico es que la brecha se achicó. Al mismo tiempo, la inflación limita la capacidad de cualquier empresa de competir por remuneración, porque depende de variables que ninguna dirección de Recursos Humanos maneja.

Qué hacer: construir una propuesta de valor sobre lo que la informalidad no puede ofrecer: previsibilidad de ingreso, cobertura de salud, aportes jubilatorios, posibilidades de desarrollo y un ambiente de trabajo cuidado. Ninguno de esos elementos aparece en un recibo, y todos pesan en la decisión de quedarse. Ese conjunto es el que sostiene la retención de talento.

6. Sostener la formación en un mercado con brecha de habilidades

La escasez de habilidades técnicas aparece entre los motivos por los que las empresas argentinas redujeron la búsqueda de perfiles junior, según ManpowerGroup. Es un círculo que se retroalimenta: no se contrata gente sin experiencia porque no tiene las habilidades, y no desarrolla las habilidades porque no consigue el primer trabajo donde aprenderlas.

La Ley 27.802 incorporó el artículo 11 bis, que define la promoción profesional y la formación en el trabajo como derecho fundamental para todos los trabajadores, en condiciones igualitarias de acceso y trato. Y el artículo 103 bis reconoce el otorgamiento o pago documentado de programas, cursos o seminarios de capacitación como beneficio social no remunerativo, lo que le da un tratamiento definido.

El caso del sector tecnológico ilustra hacia dónde va la exigencia. Las búsquedas IT en Argentina cayeron 20% interanual, según Adecco Argentina, y sin embargo las empresas siguen compitiendo por perfiles estratégicos. Lo que cambió es la expectativa. Ya no alcanza con dominar una tecnología, y saber trabajar con IA pasó de ser un diferencial a ser un estándar esperado. 

Las organizaciones contratan cada vez más por habilidades concretas y resultados, y cada vez menos por títulos.

Estrategias para 2027: academias internas que formen en las habilidades que la empresa necesita y no encuentra. Movilidad horizontal, que permita a alguien cambiar de función sin cambiar de empresa. Y valoración de habilidades transferibles por sobre la experiencia específica en el puesto. Todo eso forma parte de una estrategia más amplia de gestión del capital humano.

7. Anticipar la rotación que la macroeconomía está conteniendo

¿Qué hacer cuando 33% de los trabajadores argentinos tiene intención concreta de cambiar de empleo? Mientras tanto, el 86% está en búsqueda activa, veinticuatro puntos más que en 2023. La distancia entre mirar, decidir e irse nunca fue tan grande, y lo que la explica es la incertidumbre económica funcionando como freno.

Esa diferencia suele leerse como estabilidad. Es lo contrario: es una decisión de partida que aún no se ha concretado. Una plantilla mayoritariamente disponible para escuchar ofertas no genera rotación de personal inmediata, pero sí genera falta de compromiso, menor iniciativa y una ventana abierta para cualquier competidor con mejor propuesta. 

Es el mismo mecanismo que alimenta el estrés laboral en Argentina. Cuando la restricción económica ceda, se van a ir primero los equipos donde el deterioro ya estaba y nadie lo había medido.

8. Redefinir el liderazgo en medio de la volatilidad económica

La relación con la jefatura directa explica buena parte de cómo una persona evalúa su trabajo completo. Un mismo paquete de beneficios rinde distinto según quién conduce el equipo, y eso vuelve a la formación de mandos medios la inversión de mayor retorno por peso invertido.

Por ejemplo, casi tres de cada 10 trabajadores argentinos menciona un ambiente laboral negativo entre los motivos para cambiar de empleo. Mientras tanto, el 36% afirma irse por falta de desarrollo profesional según Randstad. Los dos factores dependen directamente de la jefatura inmediata: es quien define el clima cotidiano del equipo y quien habilita o bloquea el crecimiento de cada persona.

Qué hacer: la formación que sirve es específica, no genérica. Conversaciones de feedback, gestión de conflictos, distribución de carga y criterios para decidir promociones, trabajados sobre situaciones reales de la organización. Conviene revisar además cómo se eligen las jefaturas. En muchas estructuras se promueve al mejor especialista técnico sin evaluar su capacidad de conducción. Después se intenta compensar con capacitación lo que fue un error de selección. El impacto sobre la motivación laboral es inmediato.

9. Recuperar la conexión humana en entornos híbridos

En 2025, la preferencia por modelos híbridos fue contundente, pero también se profundizó el aislamiento emocional. Con oficinas subutilizadas, la cultura corre riesgo de diluirse.

Soluciones: rituales híbridos que generen comunidad, feedback constante, líderes atentos a señales de desconexión y métricas que integren cohesión social junto con productividad.

10. Revisar la distribución de la carga de trabajo para evitar problemas de estrés y agotamiento

En Argentina, el 2025 dejó niveles alarmantes de estrés y agotamiento. Por ejemplo, en 2026, la presión por actualizarse frente a la IA y la volatilidad económica seguirá siendo un gatillo de desgaste.

Además, las cifras oficiales indican que el 26,6% de los ocupados está sobreocupado, es decir trabaja más de 45 horas semanales. Al mismo tiempo, el 12,1% está subocupado y quisiera trabajar más.

Las dos cosas ocurren en el mismo mercado y muchas veces en la misma organización. Eso significa que el problema no siempre es de dimensionamiento de plantilla sino de distribución interna. Sumar gente a un equipo que ya tiene mal repartida la carga no resuelve el desgaste, solo lo reparte distinto. 

Lo bueno es que los datos para revisar esto ya existen dentro de la empresa y no requieren una medición nueva. Horas extras por equipo y su evolución, licencias no tomadas y días acumulados, picos sostenidos por área, y rotación segmentada por jefatura. La utilidad de ese dato no es descubrir el problema, porque el equipo normalmente ya lo sabe. Es hacerlo discutible en una reunión de dirección. El vínculo con el burnout es directo.

Medidas: formación de líderes para identificar señales tempranas, terapia y apoyo emocional, pausas activas, políticas firmes de desconexión digital y mediciones periódicas de bienestar con la misma seriedad que los indicadores financieros.

11. Usar datos para mejorar, no para controlar

Con la creciente digitalización del trabajo, el riesgo de que la analítica se perciba como vigilancia es mayor, sobre todo en un país donde la confianza institucional es frágil.

Buenas prácticas: dashboards integrados, privacidad garantizada, storytelling con datos para líderes y acciones visibles que muestren que la información se usa para mejorar la experiencia laboral, no para sancionar.

12. Reimaginar los espacios de trabajo

Con una fuerte preferencia por el modelo híbrido, las oficinas argentinas deberán dejar de ser un lugar para “cumplir horario” y transformarse en centros de conexión y aprendizaje.

Acciones: rediseñar la oficina como espacio social, tecnología sin fricción, mentorías presenciales y virtuales y medición de la experiencia del empleado a lo largo del ciclo laboral.

13. Gestionar la diversidad generacional en una fuerza laboral muy heterogénea

Cuatro generaciones estarán trabajando en un mismo equipo y en espacios compartidos: Baby Boomers, Generación X, Millennials Gen Z... cada uno con ideas y prioridades diferentes al igual que expectativas únicas sobre liderazgo, propósito en su día a día y el valor que esperan recibir de una empresa. 

Cómo abordarlo: beneficios modulares, mentorías cruzadas, inclusión auténtica y una gestión que valore la diversidad como motor de innovación.

14. Cerrar la brecha entre lo que la marca empleadora promete y lo que se vive

Al evaluar lo que el talento valora al elegir empleador y lo que percibe en su empleador actual se comienzan a percibir ciertas diferencias. Por ejemplo, mientras que el 70% de las personas considera clave contar con salarios y beneficios competitivos, solo el 40% siente que su empresa los ofrece.  Otro ejemplo tiene que ver con el desarrollo profesional. Se posiciona tercero entre las prioridades de los empleados, pero cae al décimo lugar al evaluar a su empleador actual.  

Aunque la comunicación interna puede explicar beneficios y difundir programas, pero difícilmente compense durante mucho tiempo una propuesta de valor que no se corresponde con la experiencia real.

Acciones: revisar qué promete la propuesta de valor de la empresa, qué se comunica y qué efectivamente se vive, y corregir donde esas tres cosas no coinciden. Es la base sobre la que se sostiene cualquier estrategia de marca empleadora creíble.

Mirando más allá del 2026

Sin duda, el 2026 está marcando un antes y un después para el mercado laboral argentino. Las empresas ya no podrán limitarse a llenar vacantes y encontrar el mejor talento: deberán crear entornos sostenibles donde las personas puedan desarrollarse sin renunciar a su bienestar. Por eso, las organizaciones que entiendan que su ventaja competitiva sigue siendo humana —aun en plena era de la IA— serán las que logren atraer talento, cuidarlo y mantenerlo comprometido.

En un país donde la incertidumbre es constante, la flexibilidad, la salud mental, el propósito y la empatía serán tan importantes como la productividad. Solo así las personas podrán sostenerse en el trabajo y las empresas podrán prosperar sin perder su esencia. El futuro laboral argentino dependerá, más que nunca, de cómo se cuide el corazón del sistema: quienes trabajan todos los días para que ese futuro exista.