Uso de IA en el trabajo: ¿Más productividad o más estrés?

La inteligencia artificial ya se convirtió en un diferencial para empresas y colaboradores/as. Puede acelerar procesos, mejorar decisiones y abrir nuevas oportunidades de desarrollo profesional.

Pero su impacto no es automático ni igual para todos. La IA también está creando brechas de conocimiento entre quienes saben usarla y quienes no, aumentando la carga mental de los equipos y, en algunos casos, generando el efecto contrario al esperado: más herramientas, más presión y menos productividad real.

En este artículo analizamos la información de nuestro más reciente estudio sobre el ROI del Bienestar para entender cómo la IA está transformando el talento humano argentino, y los riesgos ocultos que pocas empresas están viendo.

La demanda de habilidades relacionadas con la IA se está disparando y la competencia por el talento calificado se acelera

Durante años, las empresas hablaron del "talento digital" como una ventaja competitiva. Hoy, esa conversación cambió de escala. Las habilidades relacionadas con la inteligencia artificial ya no son un diferencial reservado para equipos de tecnología. Ahora son una moneda de alto valor dentro del mercado laboral. Y, como ocurre con cualquier activo escaso, su precio está subiendo.

Nuestro reporte encontró un dato difícil de ignorar: en 2024, los trabajadores/as con habilidades relacionadas con la IA ganaron un 56% más que sus pares en puestos similares pero sin esas capacidades. Además, esa prima salarial registró un crecimiento interanual del 25%. 

En otras palabras, el mercado está premiando con rapidez a quienes saben usar, interpretar y aplicar la IA en el trabajo diario.

Este cambio no es solo una cuestión de sueldos. Es una señal de crecimiento dentro de la empresa. A medida que más organizaciones integran la IA en sus procesos, quienes dominan estas herramientas tienen más opciones, más visibilidad y más capacidad de negociación para escalar a mejores puestos. Para los líderes de RR. HH. y finanzas, esto redefine por completo el costo de retener, reemplazar o desarrollar talento.

El problema es que la demanda está creciendo más rápido que la disponibilidad de perfiles preparados. Según el informe, incluso en un contexto en el que el número total de ofertas de empleo cayó 11.3%, las vacantes que requerían habilidades de IA aumentaron 7.5%. Esta combinación debería encender una alerta en las organizaciones: el mercado puede estar contratando menos, pero está compitiendo más fuerte por un tipo específico de talento.

La velocidad del cambio también agrega presión. En los trabajos más expuestos a la IA, las habilidades que buscan las empresas evolucionan un 66% más rápido que en los puestos menos afectados. 

Esto significa que los colaboradores/as no solo deben cumplir con las expectativas actuales, sino también actualizarse de manera continua para seguir siendo relevantes. La pregunta ya no es únicamente “¿tengo las habilidades que mi puesto necesita hoy?”, sino “¿seguirán siendo suficientes dentro de un año?”.

La IA está "creando" dos niveles de colaboradores/as

La inteligencia artificial ya está instalada en el mercado laboral argentino, pero su adopción no siempre avanza al mismo ritmo que las políticas internas, la capacitación o la gobernanza empresarial. 

El 88% de las organizaciones a nivel global ya utiliza IA en al menos una función del negocio, pero solo el 7% declara haberla implementado de manera integral en toda la organización. Esa brecha entre adopción y despliegue formal está generando un terreno ambiguo: muchas empresas esperan mejoras de productividad, pero sus equipos no siempre cuentan con herramientas aprobadas, formación suficiente o reglas claras para alcanzarlas.

En ese vacío aparece la llamada “IA en la sombra”: el uso de herramientas de inteligencia artificial por iniciativa propia de los colaboradores/as, muchas veces fuera del radar de la empresa. 

El dato es contundente: el 78% de los usuarios/as de IA utiliza sus propias herramientas en el trabajo y el 52% tiene dudas sobre si debería comunicar que usa esta tecnología para tareas importantes. Esto muestra que la IA ya se está usando, incluso cuando las organizaciones todavía no terminaron de ordenar su implementación.

El problema es que esta adopción informal puede crear dos niveles de colaboradores/as: 

• Los que acceden antes a herramientas de IA, aprenden a automatizar tareas, ganan velocidad y mejoran su productividad.
• Los que no tienen acceso, capacitación o confianza para utilizar estas soluciones, y empiezan a quedar en desventaja. 

Esta división no depende necesariamente del puesto, la antigüedad o el nivel jerárquico, sino de quién tomó la iniciativa primero.

Para el mercado laboral argentino, esta brecha puede ser especialmente relevante. En un contexto donde las empresas buscan eficiencia, agilidad y mejores resultados con presupuestos ajustados, los perfiles que dominan habilidades asociadas a la IA —como el diseño de prompts, la automatización de flujos de trabajo o la interpretación de resultados generados por IA— pueden convertirse rápidamente en talento crítico. 

A nivel global, el 62% de los responsables de RR. HH. afirma que le preocupa perder colaboradores/as con habilidades demandadas o relacionadas con la IA; en las pymes, esa preocupación sube al 64%, frente al 59% en grandes empresas.

Además, la IA en la sombra no solo genera desigualdad en productividad, sino que también abre riesgos de gobernanza. 

Cuando las personas usan herramientas no aprobadas, la información interna puede terminar en sistemas que la empresa no controla, lo que aumenta la exposición de datos y el riesgo de uso indebido. A esto se suma una tensión psicológica importante: el 53% de los trabajadores/as teme que usar IA para tareas relevantes los haga parecer reemplazables. Ese miedo reduce la transparencia, limita el aprendizaje compartido y hace que los beneficios de la IA se concentren en pocas personas, en lugar de distribuirse de forma equitativa en toda la organización.

Por eso, el desafío para RR. HH. no es frenar el uso de IA, sino "sacarla de la sombra". Las empresas necesitan ofrecer acceso equitativo, capacitación práctica, políticas claras y una cultura donde usar inteligencia artificial sea visto como una habilidad estratégica, no como una amenaza. 

Solo así la IA podrá convertirse en una herramienta de desarrollo para todo el talento humano, y no en un factor que profundice las brechas internas.

La IA impulsa el rendimiento, pero también aumenta la presión sobre los equipos

La inteligencia artificial promete algo que toda empresa quiere escuchar: más productividad, más velocidad y mejores resultados. Pero hay una pregunta que muchas organizaciones todavía no están haciendo con suficiente seriedad:¿qué pasa cuando la productividad aumenta más rápido que la capacidad de las personas para sostenerla?

Aquí hay un punto importante. El aumento de la productividad y el rendimiento sostenible no son lo mismo. Ciertamente, la IA generativa ya está demostrando que puede mejorar el desempeño en distintos puestos. De hecho, nuestros datos encontraron que el acceso a estas herramientas puede generar un crecimiento de hasta 34% en la productividad de trabajadores/as principiantes o menos calificados (mientras que las mejoras fueron más moderadas entre los perfiles con mayor experiencia).

El tema es que mientras la IA acelera curvas de aprendizaje, reduce brechas operativas y ayuda a que más personas alcancen mejores niveles de desempeño; también introduce una tensión "silenciosa" en los colaboradores. Cuando una parte del equipo empieza a producir más con ayuda de la IA, las organizaciones tienden a elevar las expectativas para todos, incluso cuando no todos tienen el mismo acceso, formación o capacidad para beneficiarse de la tecnología.

Ahí aparece la compresión del rendimiento: se espera que las personas hagan más, en menos tiempo y con el mismo nivel de recursos. En teoría, la IA debería aliviar la carga. En la práctica, muchas veces sube el estándar. El listón se eleva para todo el equipo, pero la presión cae con más fuerza sobre quienes ya tenían un alto rendimiento.

Como ya mencionamos, los colaboradores/as más productivos suelen ser los primeros en adoptar nuevas herramientas y encontrar formas de integrarlas a su trabajo. Sin embargo, esa ventaja no los protege de la sobrecarga. Al contrario: muchas veces se espera que mantengan los estándares, ayuden a sus compañeros/as a adaptarse y absorban nuevas responsabilidades de coordinación durante la transición. 

En otras palabras, la IA puede convertir a los mejores talentos en multiplicadores de productividad, pero también en amortiguadores del cambio organizacional.

Las consecuencias ya comienzan a ser visibles. Por ejemplo, el 68% de los trabajadores/as afirma tener dificultades con el ritmo y el volumen de trabajo, mientras que el 46% se siente agotado. Estos números deberían preocupar a cualquier empresa que esté apostando fuerte por la IA. Porque una estrategia que aumenta la productividad, pero no mejora las condiciones para sostenerla, corre el riesgo de quemar justamente a las personas que más necesita.

La lección para las empresas argentinas es clara: invertir en IA sin invertir en las personas que la usan es una estrategia de corto plazo. Las organizaciones que mejor van a capitalizar esta tecnología serán aquellas que conecten dos conversaciones que durante años estuvieron separadas: la estrategia de rendimiento y la estrategia de bienestar.

Los efectos del uso de la IA: el “síndrome del cerebro frito”

Una de las consecuencias menos visibles de la adopción de inteligencia artificial es que cuando el trabajo no disminuye, sino que simplemente cambia de forma. En lugar de ejecutar ciertas tareas de manera directa, muchos colaboradores/as pasan a revisar, corregir y validar lo que produce la IA. Ese nuevo rol de “supervisor permanente” puede parecer más liviano desde afuera, pero exige atención sostenida, criterio y toma de decisiones constante.

A este fenómeno se le ha puesto el nombre de “síndrome del cerebro frito” o "AI brain fry". Una fatiga cognitiva vinculada al uso intensivo de herramientas de IA y, sobre todo, a la necesidad de gestionarlas durante la jornada laboral. El problema puede aparecer incluso dentro de un mismo día de trabajo, especialmente cuando las personas deben interactuar con varios sistemas, evaluar resultados, ajustar instrucciones y decidir qué información es confiable.

El dato más interesante es que el problema no está necesariamente en usar IA, sino en el tipo de esfuerzo mental que supone. Un estudio realizado con 1,488 trabajadores a tiempo completo en grandes empresas de Estados Unidos, encontró que cerca del 14% experimentó fatiga mental relacionada con el uso de este tipo de tecnología. Los síntomas más mencionados fueron niebla mental, dolores de cabeza, dificultad para concentrarse y toma de decisiones más lenta.

La sobrecarga aumenta cuando las personas deben operar demasiadas herramientas al mismo tiempo. El estudio también señala que la productividad mejora al pasar de una a dos herramientas de IA, pero las ganancias empiezan a disminuir con tres o más. Con cuatro o más sistemas simultáneos, la productividad incluso puede caer. No por falta de capacidad del colaborador/a, sino porque cada plataforma suma instrucciones, formatos, interfaces y criterios de evaluación distintos.

Para RR. HH., este punto debería encender un foco de alerta. No alcanza solamente con preguntar si los equipos usan IA; también hay que entender cuánta carga cognitiva genera ese uso. 

Una implementación madura no debería sumar herramientas sin criterio, sino definir flujos claros. Es necesario preguntarse qué tareas requieren IA, cuándo hace falta revisión humana, qué nivel de precisión se espera y qué procesos pueden simplificarse. 

Después de todo, la IA puede ser una aliada, pero si cada avance tecnológico agrega más decisiones invisibles al día laboral, el costo termina apareciendo en la concentración, la calidad del trabajo y la salud mental de los equipos.

"Zonas libres de IA": cuando apagar la tecnología también puede ser una ventaja

En plena carrera por incorporar inteligencia artificial al trabajo, algunas empresas empiezan a ver formas de balancear las cosas. No se trata de rechazar la tecnología, simplemente es poner algunos límites. Así aparece una tendencia cada vez más relevante: "las zonas libres de IA".

La idea es simple. No todas las tareas deberían optimizarse con inteligencia artificial. Algunas actividades existen por el resultado que producen, como resumir información, generar un primer borrador o automatizar un proceso. En esos casos, la IA puede aportar velocidad y eficiencia. Pero otras tareas son valiosas por lo que construyen en el camino: criterio, confianza, creatividad, pensamiento crítico o vínculos humanos.

Ahí es donde las zonas libres de IA empiezan a tener sentido. Pueden ser espacios, reuniones, procesos o momentos de trabajo en los que se decide no usar herramientas de inteligencia artificial con el fin de "ejercitar" algunas habilidades que las empresas no pueden darse el lujo de debilitar. Una conversación difícil con un colaborador, una decisión ética, una instancia de feedback o una sesión creativa de equipo no siempre mejoran cuando se delegan a una herramienta. A veces, el esfuerzo humano es justamente lo que les da valor.

Esta tendencia también responde a una preocupación creciente: Cuando cada idea, respuesta o decisión pasa por una herramienta de IA, los equipos corren el riesgo de perder práctica en habilidades que siguen siendo esenciales para liderar, colaborar y resolver problemas complejos.

Para RR. HH., el punto no es prohibir la IA, sino definir dónde suma y dónde resta. Una buena pregunta para empezar es si la dificultad de una tarea ayuda a desarrollar una habilidad que la organización valora. Otra es si el trabajo requiere matices éticos, sensibilidad humana o confianza interpersonal. Cuando la respuesta es sí, tal vez convenga mantener ese espacio libre de IA.

En el mercado laboral argentino, donde las empresas buscan productividad pero también necesitan equipos más adaptables y comprometidos, esta discusión puede ser clave. Las zonas libres de IA no son una vuelta al pasado. Son una forma de recordar que la tecnología debe potenciar el trabajo humano, no reemplazar todos los procesos que forman criterio, creatividad y conexión.

La verdadera madurez digital no consiste en usar IA en todo, sino en saber cuándo no usarla.

El rol del bienestar laboral para contrarrestar los efectos negativos del uso de la IA

La adopción de inteligencia artificial no solo exige nuevas habilidades técnicas. También requiere equipos capaces de adaptarse, sostener la concentración y atravesar cambios constantes sin perder energía ni claridad.

En ese contexto, el bienestar laboral deja de ser un beneficio complementario y se convierte en una condición para que la transformación tecnológica funcione. De hecho, el 91% de las organizaciones afirma que contar con un programa de bienestar contribuye a mejorar la productividad de sus colaboradores/as. Además, el 82% considera estas iniciativas esenciales para sostener el rendimiento de los talentos más productivos y el 83% las relaciona con una mayor participación y compromiso.

"Estamos avanzando hacia una nueva realidad en la que los datos y la tecnología nos permiten entender mejor cómo se sienten los colaboradores/as y la forma en la que les afecta el entorno de trabajo. 

Sin embargo, a medida que estas capacidades evolucionan, las organizaciones deben asegurarse de generar las condiciones adecuadas para apoyar a las personas en lugar de limitarse a esperar más de ellas".
 

Camila Holanda, directora de prestaciones y compensaciones de Schneider Electric

Para Argentina, el mensaje es todavía más claro. El 94% de las organizaciones vincula bienestar con productividad, mientras que el 82% lo considera clave para los colaboradores/as de alto rendimiento. Esto importa porque el 58% de los responsables de RR. HH. en el país teme perder talento con habilidades relacionadas con la IA.

La relación es directa. Las personas que saben usar IA, automatizar procesos o interpretar resultados generados por esta tecnología se vuelven más valiosas en el mercado. Pero si trabajan en entornos donde el cambio es constante y el apoyo no acompaña, es más probable que busquen empresas que les permitan crecer sin desgastarse.

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Por eso, el bienestar debe integrarse en la forma cotidiana de trabajar. No alcanza con ofrecer recursos aislados. Las empresas necesitan programas accesibles, diversos y conectados con las necesidades reales de sus equipos, desde la salud física y emocional hasta el descanso, la conexión social y la recuperación.

En la era de la IA, la ventaja competitiva no dependerá solo de adoptar mejores herramientas. También dependerá de crear condiciones para que las personas puedan aprender, adaptarse y sostener su desempeño en el tiempo. 

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