Ansiedad laboral en Chile: qué puede (y debe) hacer la empresa

La ansiedad laboral aparece antes que la licencia médica. Antes que la renuncia. Antes, incluso, que la conversación en la que alguien admite que no está bien. Se manifiesta como una reunión que se evita, un correo que se relee cinco veces, una madrugada de domingo mirando el techo. 

Aún así, hablar de ansiedad laboral con precisión es difícil por dos motivos. El primero es que el término parece utilizarse para todo, desde el nerviosismo previo a una presentación hasta un trastorno diagnosticado. El segundo es que la frontera entre lo que le corresponde a la empresa y lo que le corresponde a un profesional de la salud casi nunca está clara para quien tiene que tomar decisiones.

Por eso, esta guía busca explicar todo lo que necesitas entender sobre el tema: qué es, qué la origina y qué señales la anticipan. Cómo funciona una licencia médica y qué obligaciones concretas tiene el empleador. Y sobre todo, qué puede hacer tu empresa al respecto.

Qué es la ansiedad laboral

La ansiedad laboral es una respuesta de anticipación ante el trabajo o ante situaciones asociadas a él, la cual persiste más allá de la jornada laboral y que interfiere con el desempeño y el bienestar del trabajador.

No es un diagnóstico clínico en sí mismo. Es una descripción del contexto donde se manifiesta un cuadro que sí puede serlo. Esa distinción importa, porque determina qué le corresponde hacer a una empresa y dónde empieza el terreno de un profesional de la salud.

La Anxiety and Depression Association of America, en su encuesta anual sobre ansiedad en el trabajo, ha encontrado que las personas con trastornos de ansiedad identifican temas como la resolución de problemas, el cumplimiento de plazos, el mantenimiento de relaciones personales, la gestión de equipos, la participación en reuniones y las presentaciones como situaciones difíciles de afrontar.

Por su parte, Darcy E. Gruttadaro, directora del Center for Workplace Mental Health de la American Psychiatric Association Foundation comenta que sentir nervios ante una presentación importante, una reunión con clientes o un trato directo con la alta dirección es algo común del día a día. Mientras tanto, los trastornos de ansiedad implican niveles de miedo, aprensión y preocupación más extremos, persistentes y a menudo incapacitantes.

La psicóloga clínica Debra Kissen sugiere que una de las maneras más fáciles para identificar cuando realmente estamos ante una situación de ansiedad laboral está en observar cuánto incapacita. Una persona puede sentir ansiedad y seguir operando con eficacia razonable, o puede estar rindiendo a una fracción de lo que rendiría en otras condiciones.

El impacto llega a decisiones de carrera. Hay quienes rechazan un ascenso porque implica gestionar equipos, hablar en público o viajar. Ese es el costo invisible. No aparece en ninguna métrica de RR.HH., pero redistribuye talento dentro de la organización de una forma que nadie decidió.

Ansiedad laboral y estrés laboral: en qué se diferencian

En ocasiones, es fácil confundir estrés laboral con ansiedad y viceversa: 

El estrés laboral responde a una causa identificable. Un cierre de mes, una auditoría, un proyecto mal dimensionado. Cuando el factor desaparece, la tensión baja.

La ansiedad opera distinto. Persiste el viernes por la noche y el domingo por la tarde. Y con frecuencia se alimenta de algo que no está en la carga de trabajo, sino en la incertidumbre sobre el propio rol, sobre la continuidad del empleo o sobre cómo será recibido un error.

La consecuencia práctica es directa. Reducir la carga de trabajo alivia el estrés, pero casi nunca resuelve la ansiedad por sí sola.

La relación con el burnout es otra. El burnout se define por agotamiento, distanciamiento mental del trabajo y menor eficacia profesional, y aparece asociado específicamente al contexto laboral. La ansiedad es un cuadro más amplio, que puede tener origen laboral pero no se limita a él.

Síntomas de la ansiedad laboral

Ninguna empresa está en posición de diagnosticar. El diagnóstico corresponde a profesionales de la salud, y confundir observación con evaluación clínica es un error frecuente y costoso. Dicho eso, es importante que, tanto la persona, como su entorno reconozcan las manifestaciones habituales: 

La psiquiatra Smitha Bhandari, agrupa las manifestaciones más frecuentes de la ansiedad en el trabajo:

Síntomas físicos

El cuerpo responde antes de que la persona ponga nombre a lo que le pasa.

• Alteraciones del sueño. Dificultad para conciliar el sueño la noche del domingo o antes de reuniones concretas, o despertares en la madrugada con la mente en el trabajo.
• Tensión muscular sostenida, sobre todo en cuello, hombros y mandíbula.
• Molestias digestivas sin causa médica identificada.
• Sudoración y palpitaciones en situaciones específicas, como hablar en público o entrar a una reunión con la jefatura.
• Fatiga que no cede con el descanso. Se distingue del cansancio normal en que un fin de semana o unas vacaciones cortas no la resuelven.

Síntomas cognitivos

Afectan directamente a la capacidad de trabajar y son los que primero impactan en el desempeño.

• Preocupación constante sobre escenarios que aún no ocurrieron.
• Rumiación, es decir, volver una y otra vez sobre la misma conversación o el mismo error sin llegar a ninguna conclusión.
• Dificultad para concentrarse o recordar, que hace que tareas rutinarias tomen el doble de tiempo.
• Exigencia de perfección que impide dar algo por terminado.
• Bloqueo ante decisiones rutinarias que antes se resolvían sin pensar.

Síntomas conductuales y emocionales

Son los visibles para el entorno, y por eso los que suelen malinterpretarse como falta de compromiso.

• Evitación. Reuniones que se posponen, presentaciones que se delegan, llamadas que no se devuelven.
• Postergación de tareas que antes no generaban fricción.
• Irritabilidad o reacciones desproporcionadas ante contratiempos menores.
• Pérdida de interés en el trabajo y retiro de instancias voluntarias del equipo.
• Aislamiento respecto de compañeros, amistades y familia.
• Alteraciones del apetito, por exceso o por defecto.
• Conexión fuera de horario que no responde a una demanda real, sino a la necesidad de reducir la incertidumbre.

Importante: Lo que una jefatura puede detectar no son estados de ánimo puntuales, sino cambios de patrón sostenidos respecto de cómo funcionaba antes esa persona o ese equipo. Detectar estas señales a tiempo, no solo es responsabilidad de RR.HH., sino también de los equipos de liderazgo. 

Cuándo dejar de esperar que se pase solo

Expertos describen un patrón útil para distinguir la ansiedad puntual de la que requiere apoyo. Cuando la preocupación impide funcionar, cumplir plazos o completar tareas, cuando aparece dificultad para dormir, cuando las estrategias habituales dejan de servir, o cuando se necesita tomar más días libres de lo normal y se empieza a planificar el siguiente descanso apenas se regresa, es momento de buscar ayuda profesional.

Ese último indicador es especialmente relevante para RR.HH., porque es observable sin invadir la privacidad de nadie.

Causas de la ansiedad laboral

La ansiedad laboral no aparece por una única razón. Se acumula. Darcy E. Gruttadaro, directora del Center for Workplace Mental Health de la American Psychiatric Association Foundation, resume los tres detonantes que aparecen con más frecuencia en la práctica: jornadas excesivamente largas, niveles altos de estrés y falta de apoyo por parte de jefaturas y compañeros. Los tres son variables de gestión.

Conviene además situar el problema en su escala. Según la Organización Mundial de la Salud, la pandemia de COVID-19 produjo un aumento de al menos 25% en la prevalencia de ansiedad y depresión a nivel mundial, y los niveles no han vuelto a la línea previa.

A continuación, las siete causas ordenadas por cómo se manifiestan en el trabajo.

Carga y jornada sin final visible

La sobrecarga de trabajo es una de las causas más documentadas de la ansiedad en el trabajo. No solamente se trata de la cantidad de trabajo, sino de su permanencia.

Resolver un problema de último momento produce estrés. Que cada quince días haya este tipo de problemas producen ansiedad. Cuando la exigencia deja de tener un horizonte, el cuerpo pasa de responder a anticipar. Y la persona con ansiedad suele compensar quedándose más tiempo, lo que agrava el cuadro en lugar de resolverlo.

Presión por plazos y evaluación del propio desempeño

Una cosa es tener mucho trabajo y otra es el temor sostenido a no cumplir con metas o a que el resultado sea juzgado como insuficiente.

Esta causa se agudiza cuando los criterios de evaluación no están claros, cuando la retroalimentación llega tarde o cuando se da feedback únicamente cuando algo sale mal, y cuando la persona no tiene forma de saber si su trabajo es adecuado hasta que alguien lo señala.

Ambigüedad y conflicto de rol

Una persona que no sabe con precisión qué se espera de ella vive en evaluación permanente. Cada entrega es una apuesta.

El factor aparece en dos formas distintas. La falta de claridad sobre las responsabilidades. Y el conflicto de rol, que ocurre cuando se exige cumplir con dos expectativas incompatibles a la vez, típicamente de dos jefaturas o de dos áreas.

Cultura tóxica, violencia y acoso

Aunque no lo parezca, las malas relaciones laborales también causan ansiedad. Esto incluye tanto a jefaturas como a compañeros.

Es un factor que se subestima porque es algo que ocurre en el día a día sin que quede registro. Un equipo donde pedir ayuda se percibe como admitir incapacidad, o donde el error se sanciona socialmente, produce ansiedad aunque la carga sea razonable o las condiciones de trabajo sean adecuadas.

Conviene distinguir grados: la cultura tóxica abarca desde la normalización del maltrato verbal y la competencia destructiva hasta situaciones que ya constituyen acoso laboral en términos legales.

Inseguridad sobre la continuidad

La posibilidad de un cambio arbitrario de tareas, horario o lugar de trabajo, o la incertidumbre sobre la permanencia del empleo, genera un tipo de anticipación que ningún programa de bienestar compensa.

En un mercado laboral que se enfría, este factor gana peso. Y tiene una particularidad: opera igual sobre quienes conservan su puesto tras una reducción de dotación, que es un grupo que rara vez recibe atención.

Liderazgo errático y ausencia de reconocimiento

Una jefatura que reacciona de forma imprevisible obliga al equipo a gastar energía anticipando su estado de ánimo en lugar de resolver el trabajo. No hace falta un liderazgo abusivo para producir ansiedad... basta con uno impredecible.

A eso se suma trabajar sin señales de que el aporte se registra, lo que alimenta la duda sobre el propio desempeño y conecta con la segunda causa. El estudio Renuncia Silenciosa de Laborum, de diciembre de 2025, encontró que la falta de valoración como trabajador es la causa más citada del desapego laboral, con un 40%, muy por encima del entorno tóxico (16%) y del agotamiento (7%).

Una causa que se pasa por alto: la falta de recuperación

La ansiedad laboral no se produce solo dentro de la jornada. Una vida personal sin espacio de recuperación reduce la capacidad de amortiguar la tensión acumulada, y la conexión permanente fuera de horario elimina esa frontera.

Es la única causa sobre la que la empresa no puede intervenir directamente, pero sí puede dejar de agravarla y generar mecanismos que permitan a las personas tener una mejor calidad de vida laboral.

Consecuencias de la ansiedad laboral para la empresa

De acuerdo a fuentes expertas, la ansiedad, el estrés y la depresión relacionados con el trabajo concentran el 50% de todos los casos de mala salud de origen laboral. Y la Organización Mundial de la Salud estima que la pérdida de productividad asociada a la ansiedad y la depresión cuesta un billón de dólares al año a la economía global.

La psicoterapeuta Adele Burdon-Bailey comenta que los efectos de la ansiedad laboral en las personas deriva en incapacidad para concentrarse o encontrar motivación, y con el tiempo eso lleva a una caída del rendimiento, a la ruptura de las relaciones de trabajo y a pasar más tiempo con licencia. Además, en casos más graves puede generar cuadros de depresión y de deterioro en la salud mental. 

Presentismo

La persona asiste todos los días, cumple horario y rinde por debajo de su capacidad. En la práctica se traduce en tareas rutinarias que toman el doble de tiempo, entregas que no se cierran porque la exigencia de perfección impide darlas por terminadas, errores en procesos conocidos por atención dividida, y decisiones que se posponen buscando una certeza que no va a llegar.

Hay tres conductas que suelen leerse mal y conviene nombrarlas.

• La procrastinación no es un problema de gestión del tiempo: Cuando una tarea sencilla se pospone una y otra vez, lo habitual no es desorganización sino el temor a hacerla mal. La persona no está evitando el trabajo, está evitando el juicio sobre el trabajo.
• El sobretrabajo tampoco es siempre compromiso: Quedarse hasta tarde de forma sistemática puede ser ambición, y también puede ser una estrategia para no parar. Mantenerse ocupado silencia la ansiedad mientras dura la jornada. La organización suele premiar esa conducta, lo que refuerza el ciclo.
• La parálisis por análisis se confunde con prudencia: Segundas y terceras revisiones de una decisión menor, consultas repetidas antes de avanzar, escenarios que se modelan sin necesidad. Vista desde fuera parece rigor. Desde dentro es incapacidad de cerrar.

¿Por qué no suele detectarse? Todos los indicadores habituales se ven bien. La asistencia es normal y el trabajo se entrega. De hecho, dos de las tres conductas anteriores se interpretan como virtudes. Lo que cambia es la relación entre esfuerzo y resultado, y eso no lo mide nadie.

Es la etapa más larga y también la más barata de intervenir. El presentismo no deja registro administrativo, así que la única señal disponible son los cambios de patrón respecto de cómo funcionaba antes esa persona.

Deterioro del clima y de las relaciones de trabajo

La segunda consecuencia no la sufre quien tiene el cuadro, y por eso rara vez se atribuye a su causa.

Lo que una persona deja de resolver lo asume otra, sin que nadie lo formalice ni lo compense. Suele recaer en quien tiene más capacidad, que es justo a quien la organización menos puede permitirse perder. Aumentan las reuniones de seguimiento y los correos de confirmación sobre trabajo que antes fluía solo.

Y aparece un problema de comunicación imposible de resolver: cuando el equipo percibe desigualdad en la carga, el motivo real es información de salud, así que la jefatura no puede explicarlo aunque quiera. El resentimiento se vuelve inevitable.

¿Por qué importa? Aquí el problema deja de ser individual y pasa a ser del área. Quien cubre se sobrecarga, y la sobrecarga sostenida es uno de los factores que originan el cuadro. Empieza a reproducirse.

Efecto cascada cuando quien tiene ansiedad lidera

Una gerente o directivo con ansiedad tiende a recuperar control sobre lo único que puede controlar: el trabajo de su equipo. El resultado es microgestión. Revisión de cada entrega, participación en decisiones que no le corresponden, dificultad para delegar sin supervisar.

Katie Maycock, fundadora de la consultora británica GYST Wellbeing, describe el patrón desde su práctica con equipos directivos: muchas jefaturas microgestionan por ansiedad, y el resultado es agotador para las dos partes. La jefatura termina exhausta y resentida. El equipo se siente asfixiado.

Y aquí se cierra el círculo. La microgestión es exactamente una de las condiciones que generan ansiedad en quien la recibe. Un cuadro no atendido en una posición de liderazgo no se queda en esa persona: se convierte en factor de riesgo psicosocial para todo su equipo.

La misma dinámica produce dos efectos adicionales fáciles de observar:

• Evitación del conflicto y de la retroalimentación: Una jefe ansioso pospone conversaciones difíciles, deja pasar problemas de desempeño y dice que sí a peticiones que debería negociar. El equipo interpreta ese silencio como aprobación, y el problema crece.
• Retirada de las discusiones de equipo: Cuando el sistema está en modo alerta, un correo escueto o una pregunta en una reunión se leen como amenaza. La respuesta suele ser el repliegue o la comunicación pasivo-agresiva. En ambos casos, la organización pierde el criterio de esa persona en las decisiones.

Ausentismo y licencias médicas

Empieza con ausencias breves y repetidas. Incluso distintas de una licencia prolongada: días sueltos, llegadas tarde, permisos administrativos. Después llegan las licencias por salud mental.

Esto genera costos adicionales a la operación. Sueldo durante la ausencia según la normativa aplicable, contratación de reemplazo o pago de horas extra al equipo que cubre, costos administrativos de coordinación y seguimiento, y pérdida de continuidad con clientes o procesos que esa persona sostenía.

Además, el ausentismo laboral concentrado en un área rara vez es un problema individual. El indicador que anticipa lo que viene es el ausentismo reincidente, es decir, los casos con más de dos o tres licencias al año.

Techo de carrera y pérdida de talento interno

La Anxiety and Depression Association of America documenta que las personas con trastornos de ansiedad identifican como situaciones difíciles la resolución de problemas, el cumplimiento de plazos, el mantenimiento de relaciones, la gestión de equipos, la participación en reuniones y las presentaciones. Esa lista es prácticamente la definición de un cargo de responsabilidad.

El resultado son ascensos rechazados porque implican hablar en público, viajar o liderar personas. La organización lo interpreta como falta de ambición, no vuelve a ofrecerlo y busca fuera.

Rotación

Según Gallup, reemplazar a una jefatura cuesta alrededor del 200% de su salario anual. A esa cifra se le tiene que agregar el hecho de quien se va deja conocimiento que nadie transfirió, relaciones con clientes que hay que reconstruir y un equipo que ya venía sobrecargado. La salida de una persona con el cuadro suele arrastrar a otras que estaban cubriendo su carga.

Ansiedad y licencia médica en Chile

En Chile, los diagnósticos para identificar si una persona sufre de ansiedad le corresponden al profesional tratante, médico o psiquiatra. La empresa no participa en esa decisión. Su rol se limita únicamente a la tramitación administrativa que corresponda.

Una licencia por un cuadro de ansiedad puede tramitarse como enfermedad común, a través del sistema previsional de salud, o evaluarse como enfermedad de origen laboral bajo el Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Ley 16.744.

Esa segunda vía la administran los organismos administradores del seguro: la Asociación Chilena de Seguridad, el Instituto de Seguridad del Trabajo, la Mutual de Seguridad C.Ch.C. y el Instituto de Seguridad Laboral, además de las empresas con administración delegada.

La Superintendencia de Seguridad Social sistematizó todas sus instrucciones sobre este seguro en el Compendio de Normas del Seguro Social de la Ley 16.744, aprobado por Resolución Exenta N°156 del 5 de marzo de 2018. Se organiza en nueve libros. Los relevantes en salud mental son el Libro III, sobre denuncia y calificación; el Libro IV, sobre prestaciones preventivas; el Libro V, sobre prestaciones médicas; y el Libro VI, sobre prestaciones económicas.

Nota. Este bloque describe el marco general y no sustituye asesoría legal. Los procedimientos concretos de calificación de origen laboral están detallados en el Libro III del Compendio y deben consultarse ahí para casos específicos.

¿La ansiedad laboral se considera un riesgo psicosocial?

La ansiedad laboral no se considera un riesgo psicosocial. Por eso conviene separar tres planos que en la práctica se mezclan:

• El riesgo psicosocial es una condición del trabajo: Carga, claridad de rol, calidad del liderazgo, inseguridad. Son características del entorno, no estados de las personas.
• La ansiedad es una condición de salud de una persona: Es un posible efecto de la exposición a esas condiciones, no la exposición misma.
• La enfermedad profesional es una calificación individual: Es el único procedimiento que une los dos planos anteriores para un caso concreto, mediante un estudio de puesto de trabajo que determina si el trabajo causó el cuadro.

El propio Instituto de Seguridad del Trabajo lo delimita en su cuestionario CEAL-SM/SUSESO, el cual no mide una situación individual, no permite diagnosticar patología psiquiátrica ni establecer causalidad para enfermedades profesionales.

Confundir estos tres puntos puede generar errores costosos. Por una parte, la empresa puede concluir que un resultado de riesgo bajo significa que nadie en la organización está mal. Por otra parte, puede interpretar un caso de ansiedad como prueba de incumplimiento. 

Igualmente, un caso calificado como enfermedad de salud mental de origen profesional hace ingresar al centro de trabajo al Programa de Vigilancia de Riesgos Psicosociales. El caso individual activa la obligación colectiva, no al revés.

Qué sí y qué no le corresponde a una empresa 

Lo que sí puede hacer una empresa 

• Intervenir sobre los factores organizacionales: Carga, plazos, claridad de rol y calidad del liderazgo son variables de gestión. Están dentro del perímetro de la empresa y son las que el instrumento obligatorio mide.
• Formar a las jefaturas para detectar y derivar: No para intervenir. La distancia entre notar un cambio de patrón y abrir una conversación adecuada se cubre con formación específica, no con buena voluntad.
• Garantizar acceso real a apoyo psicológico: Real significa sin lista de espera de tres semanas, sin trámite disuasorio y sin que la persona tenga que explicar a su jefatura por qué lo necesita.
• Usar la información que ya se tiene: Cruzarlo con un diagnóstico de bienestar laboral convierte el trámite en gestión. La evaluación psicosocial obligatoria deja de ser un trámite cuando sus resultados se cruzan con rotación, ausentismo y clima por área.
• Revisar la política de desconexión: En un contexto de reducción de jornada bajo la Ley 40 Horas y de mayor flexibilidad laboral, la conexión fuera de horario es uno de los pocos indicadores objetivos disponibles y uno de los pocos que la empresa puede corregir por decisión propia.
• Hacer visible la información sobre salud mental: Cuanto más visible se hace la información sobre condiciones como la ansiedad, más probable es que las personas se sientan psicológicamente seguras para buscar tratamiento. El silencio organizacional no es neutro: desincentiva.
• Acompañar a los equipos de liderazgo, no solo instruirlas: La misma especialista señala que gestionar con empatía no le resulta natural a todas las jefaturas, y que conviene recordarles que un entorno de apoyo construye lealtad y compromiso.
• Buscar ajustes razonables antes que soluciones grandes: Si un jefe asigna varias tareas de forma verbal y eso resulta abrumador, pedir que además se envíen por escrito con plazos adecuados de entrega resuelve el problema sin coste.

Lo que no puede hacer una empresa

Diagnosticar. Tratar. Acceder a información clínica. Y, sobre todo, ofrecer talleres de manejo de ansiedad mientras mantiene intactas las condiciones que la producen. Esa combinación es visible para cualquier equipo y erosiona la confianza más de lo que la construye.

Además las empresas no pueden: 

• Acceder al diagnóstico o a la ficha clínica.
• Condicionar, retrasar o cuestionar la aceptación de una licencia.
• Solicitar información clínica al trabajador o a su médico tratante.
• Presionar para un reintegro anticipado.

Acciones que pueden ayudar a los equipos a manejar mejor su ansiedad laboral

Hasta aquí el foco estuvo en las condiciones organizacionales, que son las que la empresa controla. Queda la otra mitad: qué puede hacer una persona para manejar su propia ansiedad, y qué papel le cabe a la organización en eso.

La distinción importa. Una empresa no enseña a gestionar la ansiedad. Lo que sí puede hacer es asegurar que quien lo necesite tenga acceso, tiempo y permiso para hacerlo. Poner a disposición un taller de respiración sin revisar la carga que produce la ansiedad es lo que erosiona la confianza.

1. Identificar el patrón antes que la solución

El primer paso está en entender la propia ansiedad. En qué momentos aparece, si se vincula a tareas o personas concretas, si se refiere a cosas que se pueden controlar o no, y qué ayudó en el pasado.

Llevar un registro de cuándo aparece permite detectar patrones y señales tempranas.

¿Qué habilita la empresa? Genear espacios donde este tipo de conversaciones puedan ocurrir sin consecuencias. Una reunión individual periódica centrada en carga y condiciones, no en desempeño, cumple esa función mejor que cualquier encuesta.

2. Enfrentar en pequeño lo que se está evitando

La evitación es una de las conductas centrales de la ansiedad y también una de las que la mantiene, porque confirma a la persona que no puede con eso.

Es importante que el empleado avance por pasos mínimos: si hay una tarea postergada, dar un primer paso pequeño, y si ese paso resulta abrumador, dividirlo en otro más pequeño. Si se pide validación constante, resolver algo sin consultar. Si se evita una situación, exponerse a ella en dosis.

¿Qué habilita la empresa? Permitir que alguien participe de una presentación sin exponerse por completo la primera vez. Ajustar el alcance antes que eximir de la tarea. Eximir alivia hoy y refuerza la evitación mañana.

3. Poner límites a la preocupación, no eliminarla

Intentar dejar de preocuparse rara vez funciona. Por eso es recomendable gestionar la forma en que se hace: reservar un momento específico del día para revisar las preocupaciones, escribirlas, separar lo que se puede cambiar de lo que no, y fijar un límite de tiempo para buscar información antes de decidir.

¿Qué habilita la empresa? Establecer plazos realistas y criterios de decisión explícitos. Buena parte de la búsqueda infinita de información nace de no saber cuánta certeza se espera antes de avanzar.

4. Técnicas de regulación en el momento

Ejercicios de respiración, mindfulness y actividad creativa son algunas estrategias que se recomiendan para recuperar control durante un episodio de ansiedad.

Cabe recalcar que el mindfulness no contribuye a todas las condiciones de ansiedad, incluso a algunas personas las puede hacer sentir peor. Por ello conviene ofrecerlo como opción y nunca como obligación.

¿Qué habilita la empresa? Promover pausas reales y un lugar donde tomarlas. Una sala de reuniones libre sirve más que una aplicación de meditación que nadie tiene tiempo de abrir.

5. Hablarlo con alguien

Una persona que se siente apoyada y escuchada comienza a sentirse más aliviada. El apoyo entre pares, es decir, personas con experiencias parecidas que se acompañan también es importante.

¿Qué habilita la empresa? Reforzar la idea de que pedir ayuda no tenga costo reputacional. Eso no se consigue con una política, se consigue cuando las jefaturas hablan del tema en primera persona y cuando quien pidió apoyo no ve frenada su carrera.

6. Saber cuándo esto ya no alcanza

Ninguna de las estrategias anteriores sustituye la atención profesional. Mind lo señala con claridad: algunas de sus sugerencias funcionan mejor con el acompañamiento de un terapeuta.

Qué habilita la empresa. Acceso real y sin fricción a apoyo psicológico. Real significa sin lista de espera de tres semanas, sin trámite disuasorio y sin que la persona tenga que explicar a su jefatura por qué lo necesita. En Chile, además, existe la vía de la atención psicológica temprana descrita más arriba, que no exige denuncia formal previa.

7. Mayor bienestar integral

Cuidar del bienestar general también importa: dormir lo suficiente para tener energía con la que afrontar lo difícil, comer de forma sana, hacer actividad física y pasar tiempo en contacto con otras personas ayuda a prevenir y reducir los síntomas de la ansiedad.

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